Как заставить сотрудников выполнять поставленные задачи

Обновлено: 17.05.2024

Кризис не причина, а лакмусовая бумажка для бизнеса. Кризис обнажает проблемы, существовавшие в компании до него. Эти проблемы — вина руководителей. Если в вашей компании что-то не работает, значит, вы совершаете ошибки.

Работники — люди, а не роботы

Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.

Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя — сделка отменится, компания потеряет деньги.

От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса — исполнение задач.

Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.

Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.

Формула эффективной задачи

Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.

1. Обозначьте проблему

За каждой задачей руководителя — боль.

Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.

К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера — работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.

Правильно поставленная задача — проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.

Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.

2. Опишите смысл проблемы в масштабах бизнеса

Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.

С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.

Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.

3. Сформулируйте суть и условия задачи

Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.

Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.

4. Объясните сроки

Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок — лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.

Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.

Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.

5. Мотивируйте

Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.

Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.

Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.

6. Письменно зафиксируйте задачу

Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.

Формируем привычку

Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили — половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз — не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.

Название задачи — всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.

НЕТ	ДА
Мобильное приложение.	Доработать кнопки в мобильном приложении.
Переключение языка.	Настроить переключение языка в мобильном приложении.
Бага в программе	Починить форму регистрации, не приходят SMS-уведомления.

Когда задача зафиксирована, работник чётче понимает, что от него хотят. Он в любой момент может вернуться к задаче, перечитать её и учесть нюансы.

Всё под контролем

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Есть ряд специальностей внутри компаний (подрядную работу исключаем), в которых не принято делать привязку оплаты к результату, и большинство сотрудников на подобных должностях получают фиксированные выплаты. Например, контент-менеджер, дизайнер, PR-менеджер, иллюстратор, e-mail-маркетолог, специалист по таргетированной рекламе, бухгалтер, проджект-менеджер, администратор продаж — продолжите список должностей, где работают за оклад.

Это не значит, что нельзя придумать связь действия с результатом и систему мотивации. Но давайте исходить из того, что систему мотивации внедрить вы не можете, не хотите или приняли осознанное решение этого не делать. Но встает сложность: нужно, не мотивируя сотрудников деньгами (выплаты же фиксированные), сделать так, чтобы они делали работу хорошо и достигали результатов.

Договоримся об ограничениях: я буду говорить о должностях, которые подразумевают достаточно высокий уровень развития людей. Мы не касаемся линейных должностей стажеров, водителей на окладе, комплектовщиков, охранников — в рамках данной статьи речь о них не пойдет.

Способы решения проблемы

Приведу максимально наглядный пример из книжки. Когда вы учите дельфина прыгать в высоту, то не надо кормить его рыбой каждый раз, когда он высоко прыгает — иначе перекормите, и через какое-то время он перестанет реагировать на рыбу, он будет сыт и прыгать уже не захочет. Важно давать обратную связь — так называемое положительное подкрепление. Например, для дрессировки дельфина используется свисток, а для дрессировки людей используется слово.

При этом, если вы условно каждый раз будете хвалить человека (событие, совпадающее с действием, которое ведет к увеличению вероятности повторного совершения этого действия — это и есть суть положительного подкрепления) — рано или поздно либо вас не будет на месте (и тогда некому будет дать это подкрепление), либо у сотрудника это подкрепление немножко обесценится.

Поэтому предложу вам использовать и вариативное подкрепление. Яркий пример его использования — азартные игры. Громкий звон монет, радостный звук игрального аппарата через относительно непрогнозируемые промежутки времени дает очень серьезный сигнал в мозг о том, что человек делает что-то правильно. И так как мы достаточно сложные, но все же иногда примитивные биороботы — это действие, которое предшествовало чудесному звону монет, хочется повторять.

При мотивации людей это тоже работает. Не обязательно словом, можно чем-то нематериальным — грамотами, объявлениями в общих чатах, но поощрять правильные действия сотрудников. Делать это нужно не каждый день и не на каждое действие, а в рандомном порядке. Но обязательно делать.

Как это применять? Во-первых, поставьте напоминание: как руководитель отмечать позитивные изменения в работе сотрудников. Хвалить за все события, которые совпадают с каким-то действием или результатом, который вы хотите от сотрудников получить. Во-вторых, при обучении сотрудников, работающих за оклад, потратьте чуть больше внимания и времени на то, чтобы положительным вариативным подкреплением сформировать у обучаемого привычку делать работу правильно — ведь это нам и надо.

В чем суть методологии

1. Что ты делал вчера?

2. Что ты будешь делать сегодня?

3. Чем тебе помочь (или что тебе мешает достичь поставленных на спринт целей)?

Спринт — это короткий целевой отрезок времени, обычно неделя или две, максимум месяц. По исходной методологии было бы здорово, если бы scrum-собрания вёл отдельный сотрудник — scrum-мастер. Мы проводим scrum-собрания уже более четырёх лет, каждое утро ровно в 8:30 посредством Skype. И за последний год (или даже дольше) количество случаев, когда кто-то из ключевой команды опоздал хотя бы на минуту, можно посчитать на пальцах. Просто потому, что у людей за 4 года выработалась привычка каждое утро рабочего дня начинать со scrum-собрания.

Почему это важно

Но тем не менее: начните проводить scrum-собрания с ключевыми сотрудниками каждый день в одно и то же время. Проводите эти собрания хотя бы квартал (а лучше полгода) — и оставьте на всю жизнь в вашей компании. И я предположу, что вы сами удивитесь, насколько сильно может поменяться мотивация людей, в том числе работающих за оклад. Это отлично работает и на творческих сотрудниках, и на тех, кто делает типовую работу, и на тех, кто работает за какую-то идею в вашей компании.

Дополнительные способы мотивации

Постановка амбициозных целей. Это было выявлено эмпирическим путём. Мы как компания занимаемся подбором персонала, и, к удивлению своему, на седьмом году работы с клиентами абсолютно разного масштаба я обнаружил следующее: если в вакансии обозначать интересные, вдохновляющие, реально достижимые цели, к которым идет компания — это может привлечь. Не обязательно, но может — причем привлечь очень амбициозных, сильных людей, которые работают за оклад и имеют высокий уровень самомотивации.

То есть если способы, которые я обозначил выше, позволяют усилить имеющихся сотрудников, то этот вариант — изначально искать сотрудников с высокими амбициями и внутренней мотивацией на работу и достижение результата. Люди, которые привыкли делать работу хорошо и работать с отдачей, на рынке труда есть. Их можно искать, в том числе привлекая на реальные, достижимые, но крайне амбициозные цели.

Общий враг

Поэтому, когда приходит этот общий враг, становится очевидно важным объединиться и начать активно работать над реализацией поставленных задач. Иначе враг нас догонит и может привести компанию к необратимым последствиям. Если такого общего врага у вас нет, то было бы здорово его придумать, а потом преподносить и продавать сотрудникам, в том числе и тем, которые работают за оклад.

Например, это может быть развитие рынка: если сейчас вы не поменяетесь как компания, не измените внутреннее наполнение своих услуг — возможно, вымрете, как когда-то вымерли сервисы видеопроката. Может быть, ваш внешний враг — время и технологии, и нужно под них подстраиваться. Может быть, это крупный конкурент вроде Wildberries или Ozon — компании, которые выглядят так, как будто вот-вот поглотят целиком рынок е-commerсе.

И если сейчас вы как компания не объединитесь против этого внешнего врага, то этот Wildberries или Ozon поглотит и вас. Это реальные живые примеры — что-то может к вам относиться, что-то нет. Вы можете найти какого-то своего общего врага, и тем самым дополнительно мотивировать сотрудников, которые работают за оклад.

Выводы

Я привел не все существующие возможности, потому что есть и другие дополнительные способы нематериальной мотивации сотрудников. Но, на мой взгляд, вышеперечисленные способы — положительное подкрепление, формирование результативных привычек, постановка амбициозных целей и объединение против общего врага — на сотрудников, работающих за оклад, влияют наилучшим образом. Удачи вам.

Когда вы просите подчиненных задержаться, остаться на встречу или выполнить дополнительную задачу, они немедленно охотно соглашаются или возражают? Когда сотрудники не чувствуют себя ценными, они не будут усердно трудиться. Не нужно принуждать выполнять свои обязанности. Когда они будут замотивированы, они будут работать с энтузиазмом.

Используйте эти 10 советов, чтобы улучшить моральный дух сотрудников и повысить их производительность.

Подключайтесь к своей команде

Вы должны показать себя лидером. Не закрывайтесь в своем офисе на целый день, а общайтесь с персоналом. Отправьте всем сотрудникам утром мотивационные цитаты, положительные идеи и т. д., чтобы настроить их на работу.

Познакомьтесь с вашими подчиненными, узнайте об их интересах.Если они вам рассказывают про свою семью, внимательно слушайте, чтобы в другой раз поинтересоваться, как поживают их близкие. Они обязательно оценят вашу внимательность.

Искренне переживайте о благополучии подчиненных

Если сотрудник находится на больничном или теряет члена семьи, позвоните ему, чтобы поддержать морально. Будьте сочувствующими. Отправьте открытку или цветы.

Если у вас в подчинении есть беременные женщины, заботьтесь об их самочувствии. Не забывайте также и про работников пожилого возраста. Когда вы будете проявлять сочувствие к подчиненным и показывать, что они для вас важные сотрудники, вы получите полную отдачу от них.

Будьте честными

Мы много знаем об офисной политике и фаворитизме. Если вам кто-то нравится из работников или у вас развиваются отношения, старайтесь не показывать этого. В идеале вовсе не заводить романтических отношений с коллегами.

Это же правило касается и любимчиков. Не стоит выделять одного фаворита из всех работников и давать ему какие-либо привилегии. Обращайтесь с каждым подчиненным одинаково и с уважением.

Отстаивайте права своих сотрудников

Покажите сотрудникам свою лояльность.

Не будьте судьей или палачом. Когда ваши люди сталкиваются с трудностями, будьте лидером и примите удар на себя. Если по ошибке подчиненного появилась проблема в компании, не нужно просто обвинять его, лучше помочь во всем разобраться.

Расширяйте возможности

Нет необходимости принуждать работника. Поощряйте инициативность. Наделите ответственностью. Дайте какой-нибудь проект, делегируйте обязанности и назначайте задачи. Когда сотрудники будут чувствовать свою ответственность, они будут эффективнее работать.

Будьте открытыми

Всегда сообщайте сотрудникам любую информацию, касающуюся работы. Не допускайте, чтобы они слышали о предстоящих изменениях от посторонних лиц. Убедитесь, что высшее руководство доступно и открыто для работников нижнего звена. Соблюдайте политику открытых дверей.

Всегда слушайте идеи и предложения сотрудников, показывая, что их мнение для вас важно.

Получая обратную связь от работников, вы не только наладите отношения в коллективе, но и улучшите результативность отдела или всей компании.

Старайтесь создать команду

Можно заставить подчиненных работать , а можно создать семейную атмосферу на работе. Празднуйте дни рождения коллег, проводите регулярные встречи и офисные мероприятия: показы талантов, совместный завтрак или обед, которые будут способствовать чувству единения. Ваши работники будут приходить в офис и чувствовать себя комфортно, их продуктивность увеличится.

Поощряйте

Всегда вознаграждайте сотрудников за хорошую работу. Большое значение имеет признание. Не забывайте благодарить подчиненных за их труд, а лучше это делать в присутствии коллег.

Покажите сотрудникам результаты своей тяжелой работы. Заставьте их почувствовать, что они являются основной частью бизнеса.

Обучайте

Заставить сотрудников работать с отдачей невозможно. Одной из главных причин ухода сотрудников из компании является отсутствие возможностей для развития. Они могут интерпретировать нежелание работодателя вкладывать средства в обучение как пренебрежение к их профессиональному развитию. Признавайте и поощряйте сильные стороны подчиненных, узнавайте об их навыках.

Предлагайте сотрудникам обучение или повышение квалификации. Они будут знать, что важны для компании и что у них есть перспектива карьерного роста. Это будет мотивировать их работать усердно и качественно.

Развивайте

Предоставляйте работникам время для реализации проектов, семейных обязательств, образовательных или личностных программ развития. Всегда интересуйтесь их прогрессом. Там, где это реально, будьте гибким.

Пусть сотрудники видят, что вы намерены улучшить рабочую среду коллектива. Вы можете не нравиться всем, но в результате вы получите их уважение.

Основные правила для эффективных коммуникаций

Вы имеете право указывать своим подчиненным что делать. И все же они не слушают. Найдите способы заставить своих сотрудников следовать вашим указаниям, не прибегая к угрозам, которые приводят только к обидам.

Подумайте о себе как о тренере, помогающем вашим сотрудникам лучше работать на своих рабочих местах, а не как о контролере, который обеспокоен только производством. Подход к работникам в качестве учителя требует четкого понимания работы, которую они выполняют. Вы можете создать учебные курсы для тех, кто продолжает отставать или игнорирует вас.
Подходите к сотрудникам индивидуально и спрашивайте их, что им нужно, чтобы следовать вашим инструкциям. Они не прошли тщательную подготовку, не имеют надлежащих навыков или достаточного времени для завершения проекта. Поставьте себя на роль посредника и помогите им получить то, что им нужно, чтобы выполнить свою работу.
Четко сообщите свои инструкции и попросите сотрудников задавать вопросы и предоставлять дополнительные материалы. Когда подчиненные чувствуют себя уважаемыми, они будут выдвигать предложения или задавать соответствующие вопросы. При необходимости повторите инструкции с терпением. Укажите свои требования в письменной форме и отправьте электронные напоминания о поставленных задачах своим сотрудникам.
Прислушайтесь к отзывам, полученным от ваших сотрудников. Хотя вы можете подумать, что их мысли или предложения не имеют значения, у подчиненных может быть важная информация для компании. Люди, которые считают, что к ним прислушиваются, с большей вероятностью будут сотрудничать с вами.
Если вы проводите коучинг, убедитесь, что вы выглядите дружелюбно. Если вы открыты для вопросов, передайте это отношение. Если вы выполняете важные задания, убедитесь, что вы создали атмосферу, которая соответствует серьезности ваших дел. Пригласите работников в конференц-зал или остановите весь рабочий процесс, чтобы облегчить внешние вмешательства.

Удостоверьтесь, что у вас есть четкое понимание ваших обязанностей в качестве менеджера или руководителя. Если вы были назначены начальником какого-то отдела или филиала, то поговорите с высшим руководством, чтобы получить четкое представление о том, что ожидается от вас и ваших подчиненных. Вы можете взять на себя больше, чем требуется.

Будьте осторожны, чтобы не показаться фальшивым. Не притворяйтесь, что вы слушаете, когда вы думаете о чем-то другом. Люди могут заметить, когда вы притворяетесь.

Читайте также: