Как вернуть работников в офис после удаления
Обновлено: 19.05.2024
юбой руководитель знает, как важно собрать вокруг себя верную и преданную команду, с которой можно горы свернуть. И как же обидно и трудно бывает, если вдруг из этой слаженной цепи выпадает одно звено! Ведь порой, чтобы найти нужного человека, надо потратить месяцы и даже годы. Но куда же уходят сотрудники? И самое главное, как их вернуть?
Из этого материала вы узнаете:
- Объективные причины ухода сотрудников
- Профессиональное выгорание
- Цели не вижу, будущего не замечаю
- Не сошлись характерами
1. Объективные причины
Это обстоятельства непреодолимой силы. Все мы люди, и даже у “бессмертных пони” бывает личная жизнь. А она предполагает все что угодно: рождение ребенка, переезд в другой город или другую страну, смена сферы деятельности, наконец. От этого, увы, не застрахован ни один работодатель. Как вернуть? Если ценный работник ушел в декрет, компания его обязательно дождется. Если переехал или осел дома - вы всегда можете работать с ним “по удаленке” - скорее всего, такой вариант очень обрадует вашего беглеца. Да и мамам в декрете, кстати, можно предложить это вариант - почему нет?
2. “Я устал, я ухожу”
Ельцину в 1999-м было простительно говорить такое с экранов телевизоров. А простому сотруднику разве нет? Увы, во многих компаниях по-прежнему наваливают на бедных сотрудников больше положенного, да еще и заставляют работать сверхурочно. Ольга Т. считалась в отделе продаж компании К. самой талантливой. Неудивительно, что девушке сели на шею, свесили ножки и поехали. Два года она пахала за всех, перерабатывала, и хоть получала хорошую зарплату, очень уставала физически и морально. Теперь работает в небольшой фирме и всех своих талантов не показывает - от греха подальше. Как вернуть? Поговорить с человеком, выяснить истинную причину увольнения. Если это действительно из=за постоянной усталости - стоит пересмотреть рабочий график работника, распределить обязанности равномерно, нанять ему помощника, наконец. Поверьте, упустив ценного сотрудника, вы потеряете намного больше.
3. Профессиональное выгорание
Ох, вот это страшная штука. Особенно ей подвержены люди с высокой социальной ответственностью и те, кто работает с людьми: учителя, врачи, продавцы, менеджеры по продажам. Бывает так, что после многих лет непрерывного общения человека ноги на работу не несут, он начинает срываться на клиентов - это и есть профессиональное выгорание. Как вернуть? К сожалению, если человек “выгорел” - его уже не подожжешь. Банальности вроде “отдохни, и все наладится“, “у тебя такая важная и полезная работа” тут не прокатывают. Единственный выход - предложить человеку другое место с другими должностными обязанностями, желательно не связанными с общением с людьми. Из менеджеров по работе с клиентами повысить до руководителя отдела, например. Разве он этого не заслужил? [caption align="aligncenter" width="709"] К сожалению, если человек “выгорел” - его уже не подожжешь.[/caption]
4. Цели не вижу, будущего не замечаю
Если человек годами выполняет одни и те же обязанности, общается с теми же людьми - он не то что заскучает, взвоет от тоски! Для умных и талантливых работников (а вы же собираете вокруг себя именно таких, правда?) отсутствие перспектив - смерти подобно. Особенно часто такое встречается на предприятиях советской формации. Дмитрий К. много лет трудился на нефтеперерабатывающем заводе инженером, зарабатывал неплохие деньги, но отчаянно скучал: каждый день одно и то же! В 40 лет он послал работу к черту, устроился водителем-дальнобойщиком и работает в свое удовольствие, получая новые впечатления. Как вернуть? Человек имеет право на саморазвитие - дайте ему новые задачи и цели, обозначьте новые вершины, придумайте вместе новое направление, в котором интересно будет развиваться! Даже если сотрудник достиг потолка и дальше просто некуда расти - замотивируйте его повышением зарплаты или другими бонусами. Все что угодно, только бы снова не заскучать!
5. Доброе слово и кошке приятно
Вы удивитесь, но почти все сотрудники, даже забронзовевшие начальники и циничные продажники, трепетно относятся к добрым словам в свой адрес. Если вы не замечаете успехов сотрудников, не удостаиваете их похвалы - будьте готовы к тому, что человек уйдет, так и не получив заслуженного признания. Как вернуть? Похвалы и награды - это не проявление слабости, а действующий способ мотивации сотрудников. Поощрить можно премией, бонусом, повышением зарплаты, даже простым человеческим “спасибо”! Поверьте, после такого сотрудники повысят производительность труда! [caption align="aligncenter" width="686"] Похвалы и награды - это не проявление слабости, а действующий способ мотивации сотрудников.[/caption]
6. Не сошлись характерами
Да, не только в семье нужно притираться друг к другу! Да и чем, собственно, коллектив отличается от семьи - мы проводим на работе едва ли не больше времени, чем дома. В коллективах часто возникают разногласия вплоть до увольнения сотрудника. А некоторые недальновидные руководители не только не разбираются, но и подливают масло в огонь. Редактор Алла Б. была женщиной недоброй, неумной, склонной к перепадам настроения. Когда рекламный отдел (любимцы главреда) начал выживать молоденькую корреспондентку, редакторша не пресекла безобразие, а присоединилась к травле. Итог такой женской “солидарности” очевиден: журналист ушела в другое издание. Как вернуть? Если в коллективе назрел конфликт, возьмите ответственность на себя. В конце концов, вы тут главный - вам и разруливать. Постарайтесь изменить свое отношение к неугодному сотруднику, будьте выше служебных дрязг. Поговорите с работникам по душам и выясните истинную причину увольнения. Вывод очевиден: все зависит в основном от вас. Вы же хотите собрать, сохранить и приумножить команду мечты? Тогда будьте мудрее и ищите подход к каждому работнику!
Отдельные наниматели, временно установившие в связи с распространением коронавируса для своих работников дистанционную работу, уже приняли или задумываются над решением о возврате сотрудников обратно в офис. Рассмотрим, как это сделать в ситуации, когда срок дистанционной работы не был установлен нанимателем и инициатива отмены дистанционной работы исходит от него или от работника, а также когда такой срок наниматель определил в соответствующих документах.
Если наниматель не определил срок дистанционной работы при ее установлении
Установление дистанционной работы является изменением существенных условий труда (ИСУТ) . Следовательно, в ситуации, когда нанимателем не был установлен период дистанционной работы (т.е. не определена дата окончания), отмена дистанционной работы также является ИСУТ. ИСУТ может происходить и по инициативе нанимателя, и по инициативе работника. В зависимости от того, кто является инициатором, алгоритм действий будет разниться.
Инициатива отмены исходит от нанимателя
Если ИСУТ происходит по инициативе нанимателя, то ему нужно обосновать это конкретными причинами, письменно предупредить работников об ИСУТ с соблюдением установленных законодательством сроков, получить их согласие на работу с ИСУТ, оформить необходимые документы .
Обратите внимание!
Нормы абз. 2 п. 14 Указа N 143 хотя и позволяют провести ИСУТ, предупредив работника за один календарный день, но только в случае наличия обоснованных причин неблагоприятного воздействия эпидемиологической ситуации на деятельность нанимателя. Поэтому при принятии решения об отмене дистанционной работы и переходе к обычной работе с применением этого срока предупреждения следует обосновать ИСУТ, увязав его с данными причинами.
Алгоритм отмены дистанционной работы по инициативе нанимателя выглядит следующим образом (см. схему 1).
Инициатива отмены исходит от работника
Возможна ситуация, когда работник сам изъявил желание вернуться на работу в офис и обращается к нанимателю с соответствующим заявлением. Наниматель вправе с учетом сложившихся обстоятельств и возможности пойти навстречу работнику или отказать ему.
При принятии решения нанимателю следует учитывать, что переход обратно в офис по инициативе работника имеет определенные преимущества, поскольку в этом случае нанимателю не нужно обосновывать ИСУТ конкретными причинами, предупреждать работника об этом в установленные сроки и т.д.
Алгоритм отмены дистанционной работы по инициативе работника выглядит следующим образом (см. схему 2).
Оформление документов
Приведенные выше алгоритмы подразумевают оформление необходимых документов. Перечень этих документов содержится в приведенной ниже таблице. Необходимость их оформления привязана к инициатору отмены дистанционной работы.
| Документ, оформляемый при отмене дистанционной работы | По инициативе | |
| нанимателя | работника | |
| Заявление работника (об отмене дистанционной работы) | — | + |
| Приказ о мероприятиях по отмене дистанционной работы | + | — |
| Предупреждение работника об отмене дистанционной работы | + | — |
| Письменный ответ работника на предупреждение | + | — |
| Дополнительное соглашение к трудовому договору (контракту) | + | + |
| Приказ об изменении условий трудового договора | + | + |
Далее подробно остановимся на каждом документе:
1. Заявление работника (об отмене дистанционной работы).
— просьба об отмене дистанционной работы и переходе обратно на работу в офис;
— дата, с которой работник хочет вернуться на работу в офис;
— причина перехода (указывать ее, на наш взгляд, не обязательно).
Получив заявление, наниматель оформляет на нем письменное указание о порядке исполнения документа — резолюцию .
2. Приказ о мероприятиях по отмене дистанционной работы. На наш взгляд, в приказе следует указать:
— конкретные обоснованные причины, повлекшие ИСУТ;
— суть вводимых ИСУТ (отмена дистанционной работы);
— дату, с которой вводятся изменения (дату выхода на работу в офис);
— перечень подготовительных и организационных мероприятий с указанием исполнителей, ответственных лиц и срока исполнения по каждому мероприятию;
— порядок предупреждения работников об отмене дистанционной работы (в том числе процедуру разъяснения работнику правовых последствий отказа от продолжения работы с изменившимися условиями труда).
Сведения о проведении этих мероприятий целесообразно включить в данный приказ, чтобы не издавать отдельный. Также следует указать лицо, ответственное за подготовку и направление предупреждений.
3. Предупреждение об отмене дистанционной работы (возвращении на работу в офис).
Конкретный порядок предупреждения работников законодательство не регламентирует. Оно только предусматривает его обязательную письменную форму. На практике, как правило, используются следующие варианты:
1) ознакомление работников с текстом приказа о предстоящем ИСУТ под подпись с собственноручным указанием даты ознакомления;
2) оформление индивидуального письменного предупреждения для каждого работника (этот вариант предпочтительнее, т.к. предполагает возможность получения на бланке предупреждения от работника отметки о согласии (несогласии) на работу с изменившимися условиями труда).
В предупреждение, полагаем, следует включить следующую информацию:
— суть предстоящих изменений — отмена дистанционной работы и возвращение на работу в офис;
— причины, их вызвавшие;
— дату введения изменений;
— сроки принятия решения работником о согласии (несогласии) продолжить работу с изменившимися условиями труда;
— правовые последствия согласия (несогласия) работника;
— место для отметки о вручении работнику предупреждения;
— место для отметки о согласии (несогласии) работника продолжить работу с изменившимися существенными условиями труда.
4. Письменный ответ работника на предупреждение.
Ответ работника может быть выражен:
— в предупреждении в виде отметки о согласии (несогласии) продолжить работу;
— отдельном заявлении работника.
Обратите внимание!
При отказе работника от продолжения работы с изменившимися условиями труда, т.е. от возвращения с дистанционной работы в офис, он подлежит увольнению по п. 5 ч. 2 ст. 35 ТК с выплатой выходного пособия в размере не менее двухнедельного среднего заработка .
5. Дополнительное соглашение к трудовому договору (контракту).
— перечень положений (пунктов) трудового договора, касающихся дистанционной работы, которые подлежат исключению из трудового договора;
6. Приказ об изменении условий трудового договора. Изменение условий трудового договора оформляют, как правило, приказом . Отметим, что название приказа наниматель определяет самостоятельно.
— название действий (например, отменить дистанционную работу и внести изменения в трудовые договоры);
— дата отмены дистанционной работы и внесения изменений;
— Ф.И.О. работника(ов), должности (профессии) с наименованием структурного подразделения, в отношении которых эти действия направлены.
Основанием для издания приказа являются:
— предупреждение с согласием работника или его заявление (в зависимости от того, кто был инициатором ИСУТ);
— дополнительное соглашение к трудовому договору (контракту).
Порядок обмена документами
Для дистанционной работы законодатель упростил порядок обмена документами между нанимателем и работником. Основное условие: порядок обмена документами должен быть обязательно прописан в трудовом договоре о дистанционной работе .
Если наниматель определил срок дистанционной работы
При временном переходе на дистанционную работу наниматель может установить конкретный ее срок. То есть помимо даты ее начала определить, когда она заканчивается. Эти даты обычно указывают в приказе о переходе на дистанционную работу (установлении дистанционной работы), дополнительном соглашении к трудовому договору (контракту), предупреждении и доводят до сведения работников. В ситуации, когда срок дистанционной работы подошел к концу и продлевать его наниматель не намерен, окончание дистанционной работы происходит автоматически. Соответственно, работники на следующий день после даты окончания срока дистанционной работы должны выйти на работу в офис. Необходимость в совершении каких-либо дополнительных действий у нанимателя отсутствует. В частности, ему не нужно издавать отменяющий дистанционную работу приказ, заключать новые дополнительные соглашения к трудовому договору (контракту) и т.д.
Обратите внимание!
В ситуации, когда срок дистанционной работы был установлен, но нанимателем было принято решение о досрочной отмене дистанционной работы либо работник выступил с инициативой выйти на работу в офис ранее срока ее окончания, автоматической отмены дистанционной работы не происходит. В этом случае, на наш взгляд, необходимо руководствоваться требованиями законодательства об ИСУТ.
В связи с постепенным снятием ограничений, вызванных пандемией коронавируса, многие компании задумываются о возвращении сотрудников в офис. Психотерапевт Стефани Саркис рекомендует руководителям прежде, чем распахнуть двери, задуматься о ряде важных вопросов. По ее мнению, на текущий момент от действий начальства зависит, смогут ли люди адаптироваться к прежнему формату работы, а главное — сохранить свое здоровье.
Будьте честны
Защитите людей на рабочем месте
Если вы требуете от подчиненных вернуться в офис, то вы обязаны взять на себя ответственность за их здоровье, подчеркивает психотерапевт. Новые времена диктуют иной подход к организации рабочего пространства: вы должны обеспечить персонал одноразовыми медицинскими масками, закупить дезинфекционные средства и продумать рассадку в помещении так, чтобы расстояние между сотрудниками составляло не менее 1,5-2 метров. Кроме того, медики рекомендуют распределить время прихода персонала (например, в 9:30, 10:00 и 10:30) и посещение корпоративной столовой, где, в зависимости от размеров помещения, не стоит одновременно собираться более 10-15 посетителям.
Позаботьтесь о сотрудниках
Цените свой коллектив
Как известно, в разгар пандемии некоторые компании (например, торговые сети и службы доставки) продолжили свою работу. При этом на передовой оказались не руководители, а рядовые сотрудники, выполнявшие свои обязанности, несмотря на риск заражения. При этом в сложившейся ситуации ряд корпораций поступили неэтично по отношению к работникам: так, американская сеть Kroger, желая сократить расходы, отказалась от дополнительных выплат персоналу, чем вызывала гнев со стороны общественности.
Саркис называет этот поступок вопиющим и призывает руководителей ставить на первое место интересы сотрудников, а не компании. По ее мнению, если директор настаивает на том, чтобы люди оставались на рабочих местах, он должен по достоинству их вознаградить. К тому же урезание премий выглядит особенно скверно, если на этом фоне растет зарплата самого начальника.
Не дискриминируйте сотрудников без детей
Не секрет, что ряд компаний более лояльно относятся к сотрудникам с маленькими детьми: они позволяют им оставаться дома и выполнять свои обязанности удаленно. Пандемия уравняла весь персонал в правах, однако сейчас, после снятия ограничений, руководители могут потребовать вернуться в офис в первую очередь работников без детей. По мнению психотерапевта, это неправильный подход, поскольку вы таким образом подвергаете человека риску заражения только потому, что у него нет ребенка. В данном контексте бездетные сотрудники могут подумать, что они представляют меньшую ценность для компании и фактически являются расходным материалом, который можно использовать в угоду интересов фирмы.
Не скрывайте важную информацию
Поддерживайте общение
Вернув работников в офис, не закрывайтесь от них в своем кабинете, изображая огромную занятость, советует Саркис. Помните о том, что вы несете большую ответственность за их здоровье и адаптацию. Это означает, что вам нужно оставаться с сотрудниками открытым и умеющим своевременно решать все насущные вопросы, например: с обеспечением безопасности, организацией рабочего пространства и взаимодействием с клиентами. Психотерапевт отмечает, что в сложившейся ситуации из-за высокого нервного напряжения между коллегами могут участиться конфликты. Поэтому руководителю придется проявить все свое терпение и дипломатические навыки, чтобы сбавить градус агрессии в коллективе. По мнению Саркис, возвращение персонала может стать трудоемким процессом, во время которого директору придется приложить максимум усилий, чтобы позаботиться о своих людях и защитить их здоровье.
Пока все мы ждем конца пандемии COVID-2019, перед HR и руководством компаний встают две проблемы, которые придется как-то решать.
Проблема №1: чем дольше длится карантин, тем труднее сотрудникам будет перестроиться на работу в офисе.
Проблема №2: ипохондрия.
Медицинские маски и дополнительная дезинфекция станут такой же частью жизни, как металлоискатели в метро и QR-коды. Люди будут опасаться респираторных инфекций еще больше, чем до пандемии. Пандемией и ее последствиями в целом обеспокоены около 85% россиян, и 40% из них оценивают свой страх выше среднего уровня.
Чтобы восстановить максимальную работоспособность коллектива, руководителям придется лучше заботиться о сотрудниках.
Вот шесть советов, которые помогут снова сделать работу продуктивной.
1. Офисы для новой реальности
Крупные технологические компании уже думают полностью перейти на работу из дома или хотя бы сократить количество офисов.
Возможно, привычный формат open space уйдет в прошлое, а пандемия вернет нам офисы кабинетного типа. В ближайшее время мы все будем подсознательно бояться делить пространство с коллегами, которые сидят слишком близко. Или просто поймем, что дистанционная работа не сказывается на продуктивности –– и откажемся от личных встреч и митапов.
Для возвращения к работе после пандемии руководителям не обязательно срочно искать более подходящее помещение. Есть две причины:
Базовые меры поддержки вроде бесплатных санитайзеров, масок и уборки со спецсредствами два-три раза в день позволят работникам чувствовать себя спокойнее.
- Некоторые сотрудники останутся работать из дома.
После карантина часть сотрудников просто не захочет возвращаться в офис. Чтобы не потерять ценные кадры, руководителям придётся уважать это решение. Или найти компромисс. К тому же тех, кто останется в офисе, можно будет пересадить подальше друг от друга –– это удобно.
Офисы продвинутых корпораций оптимизированы по коэффициенту 1,3–1,5 человека на одно рабочее место. Этот опыт можно удачно перенять для себя.
Для сотрудников, которые останутся работать дистанционно, понадобятся новые правила, регламенты и трудовые договоры. Карантин –– хорошее время, чтобы сосредоточиться на их подготовке.
2. Забота о передвижениях
Согласно закону, когда подчиненный пользуется личным транспортом для рабочих целей, компания в любом случае обязана оплатить ему расходы на топливо и амортизацию авто.
Закон не действует для поездок на работу и домой. Зато может стать хорошей базой для того, чтобы компании в частном порядке задумались о том, как поддержать сотрудников, ведь часть из них захочет вернутся в офис и столкнется с проблемой: заставить себя снова ездить на работу страшно.
Одно из будущих весомых HR-преимуществ бизнеса — оплата такси. Или закрепленное за сотрудником парковочное место. Если полная компенсация проезда до офиса для бизнеса окажется накладной, можно подумать о частичной оплате или партнерской программе со службами такси.
3. Психологическая поддержка
В наших офисах давно трудится собственный психоаналитик. Наш опыт показывает, что наличие такого специалиста помогает коллегам лучше справляться с рабочими и личными проблемам.
По данным ВЦИОМ, всего 1% россиян в трудной ситуации обращается к психологу. 67% опрошенных отмечают, что в их офисе нет этой опции. Приходится искать помощи у родственников или друзей.
В постковидную эпоху штатный психолог и другие меры поддержки работников должны стать обязательными для большинства современных компаний. Если вписать новую ставку в бюджет трудно, то можно хотя бы ввести регулярные замеры стресса. Мы используем для этого собственную разработку.
В больших компаниях поддерживать командный дух способен генеральный или исполнительный директор. Регулярные конференц-коллы, выступления, ответы на вопросы сплачивают команду.
Основная ценность мотивированных сотрудников в кризис — работа. Надежность компании и ее проектов — самое важное для всех работников. Сегодня всем как никогда важно регулярно видеть и слышать лидера бизнеса.
4. Совместный досуг
По данным аналитического центра Falcongaze, 29% российских сотрудников уходят по собственному желанию. Ценным кадрам важна не только самореализация, но и слаженная нетоксичная команда. Совместный досуг — то, что помогает улучшить атмосферу в офисе.
После карантина работодателю придется восстанавливать прежний комфорт, который коллеги чувствовали в общении. Какие-то меры можно предпринять уже сейчас. Например, регулярно созваниваться с командой не по рабочим темам.
Неформальное общение повышает продуктивность и показывает, что за должностью менеджера или бухгалтера стоит не просто живой человек, но и потенциальный друг.
Когда работники вернутся в офис, первое, что стоит сделать — предложить им варианты корпоратива или тимбилдинга. И подумать над тем, какой совместный досуг можно оставить на постоянной основе.
Не обязательно отправлять подчиненных на Эльбрус или делать 72-часовый забег на выживание, как производитель спортивной одежды Red Fox. Йога, книжный клуб, кулинарные вечера или даже кружок вязания (у нас такой есть!) –– важные инициативы для поддержания корпоративного духа.
5. Материальные и нематериальные бонусы
Если у компании есть возможность, нужно придать сотрудникам уверенность в завтрашнем дне. Работники должны чувствовать, что бизнес не пришел в упадок из-за пандемии. Даже если это не совсем так.
Не обязательно выдумывать невероятные системы поощрения вроде бесконечных отпусков в Netflix или замороженных яйцеклеток в Apple и Facebook.
Долгосрочным бонусом станет обновление офисной техники или свежий косметический ремонт. Когда коллеги вернутся на работу, то увидят, что здесь их ждали. От таких инициатив руководство не потеряет, а только приобретет. Демотивированная команда – неэффективная команда.
Конечно, все это нужно делать не на последние деньги. Самое важное сегодня — стабильность, все остальное — второстепенно.
6. Адаптация удачного опыта
Дистанционная работа — лучшее время, чтобы посмотреть на свои процессы со стороны и изменить работу своей компании. Что было неэффективно, а сейчас заработало лучше? От чего можно отказаться насовсем? На кого из сотрудников можно положиться, а кто проявил себя плохо?
Каждая компания ответит на эти вопросы по-разному и сделает свои выводы.
Для себя мы поняли, как ускорить коммуникацию между сотрудниками. Наша команда распределена на пять городов. Раньше мы решали большинство вопросов в чатах — иногда возникали непонимания. Сейчас мы стали чаще использовать видеозвонки, и эффективность команды быстро выросла.
Читайте также: