Как удержать сотрудника в кризис
Обновлено: 16.05.2024
В статье расскажем, как снизить расходы и повысить продажи за счёт сокращения штата. Объясним, кого из сотрудников уволить, а кого сохранить, не нарушив закон и увеличив эффективность бизнеса.
Кого уволить
В кризисное время одни сотрудники способны помочь компании, другие будут тянуть на дно. Решая вопрос, кого уволить, учитывайте несколько моментов:
В первую очередь должны быть уволены слабые и безответственные работники: те, кто не выполняет план продаж, плохо справляется с должностными обязанностями, регулярно нарушает дисциплину. Они вносят разлад в коллектив, который и без того напуган и подавлен.
Иногда бывает, что сотрудник не справляется с обязанностями, но при этом он прекрасный человек, душа компании, пользуется любовью и уважением коллег. В сложное время такие люди очень нужны в коллективе. Попробуйте поговорить с ним и выяснить причину его некачественной работы. Может быть, он не совсем понимает свои обязанности или плохо разбирается в продаваемом продукте. Может быть, система показателей настолько сложна, что человек не понимает, ради чего вкалывать. Предложите ему другую должность, на которой он сможет реализовать свой потенциал. Например, сотрудник принят на работу менеджером продаж, ему нравится общаться с людьми, он находит с ними общий язык, но вот его конверсия крайне низкая. Такой может преуспеть в должности SMM-менеджера.
В кризис некоторые сотрудники по объективным причинам становятся бесполезны. Например, магазин, кафе или офис переходит на удалёнку, следовательно, исчезает надобность в официантах, уборщиках. С увольнением таких работников будьте крайне осторожны. О том, как не нарушить закон при сокращении, мы поговорим далее.
Нужно ли сокращать отдел продаж
Решая вопрос, кого из сотрудников уволить, основное внимание направьте на отдел продаж, ведь именно продажи обеспечивают компании выручку.
Покупательский спрос снизился по объективной причине: из-за самоизоляции все сидят дома и покупают меньше. Неизвестно, сколько понадобится времени, чтобы спрос вернулся к прежнему значению.
Потребность в большом количестве менеджеров по продажам пока исчезла. Давайте посчитаем, поможет ли сокращение числа продажников снижению расходов и повышению эффективности компании.
Возьмём условную компанию. Отдел продаж состоит из семи менеджеров. Пусть на каждого сейлза (продажника) приходится по 1 000 лидов. Это условная ситуация, круглые цифры используем только для наглядности расчётов.
Расчёты представим в таблице. Цветом строк покажем уровень профессионализма:
Зелёный цвет — опытные профессионалы, скорее всего, давно работают в продажах. Из 1 000 лидов 20-25% они превращают в клиентов.
Жёлтый цвет — хорошие середнячки. С 1 000 лидов каждый из них приводит в компанию 140-180 клиентов.
Красный — отстающие продажники. Всего лишь 11-12% лидов они превращают в клиентов.
Ситуация 1. Докризисная
Общее число клиентов в месяц составляет 1 160. Чтобы рассчитать среднюю конверсию отдела продаж, количество клиентов разделим на количество лидов и умножим на 100% (т.к. это относительный показатель): 1 160 / 7 000 * 100% = 16,6%.
Для менеджера по продажам установлен оклад в размере 10 тыс. руб. и дополнительно к окладу KPI в размере 200 руб. за каждого клиента.
Лучший продажник приводит в компанию 250 клиентов, следовательно, он получает зарплату в размере: 10 000 + 200 * 250 = 60 тыс. руб. Худший продажник приводит в компанию в два раза меньше клиентов, поэтому его зарплата ниже в два раза.
ФОТ отдела продаж в месяц в таком случае составляет 302 тыс. руб.
Ситуация 2. Кризисная, без увольнений
Покупательский спрос снизился на 50%. В месяц теперь приходит 3 500 лидов вместо 7 000.
Отдел продаж решено не сокращать. Лучшие продажники выжимают всё возможное из лидов, но продажи всё-равно упали. Отдел продаж в месяц доводит до сделки 580 лидов из 3 500.
Средняя конверсия отдела продаж не изменилась: 580 / 3 500 * 100% = 16,6%.
Но обратите внимание, как снизились зарплаты лучших продавцов. Для любого специалиста потерять почти 50% зарплаты — критично, для хорошего специалиста — тем более. В этой ситуации нет разброса в зарплатах: и лучшие, и худшие продавцы получают примерно на одном уровне. Хотя лучшие продажники по-прежнему приводят в компанию в два раза больше клиентов, чем отстающие.
Плюсом такой ситуации будет только снижение расходов на ФОТ. В остальном всё печально: клиентов мало, лучшие продажники недовольны и могут уйти. После стабилизации ситуации в стране рынок труда будет переполнен, но переполнен далеко не лучшими специалистами. Поэтому хороших сотрудников нужно удерживать.
Ситуация 3. Кризисная с увольнениями
Количество лидов составляет 3 500 из-за снижения покупательского спроса. Решено уволить самых слабых сотрудников отдела продаж.
На каждого из пяти оставшихся продажников приходится 700 лидов. По сравнению со второй ситуацией число клиентов выросло с 580 до 651.
Рассчитаем среднюю конверсию отдела продаж: 651 / 3 500 * 100% = 18,6%. Этот показатель даже выше средней конверсии отдела в докризисный период.
Расходы на ФОТ тоже снизились, но уровень заработка разный. Лучшие продажники хоть и потеряли в зарплатах, но не настолько, чтобы уходить из компании.
Важно. Увольнение слабых сотрудников отдела продаж в кризисное время не только снизит финансовую нагрузку, но и повысит конверсию, так как оставшиеся сильные продажники успешно превратят лидов в клиентов.
Как уволить сотрудника
Чтобы увольнение прошло безболезненно, придерживайтесь двух правил: будьте готовы психологически и соблюдайте закон. Вот как это сделать.
Психологический аспект увольнения
Увольнять всегда тяжело, тем более, если лично принимали этого человека на работу. Но бизнес должен основываться на показателях, а не на эмоциях.
Поэтому, если решили сократить штат — не затягивайте. Упростите жизнь себе, и людям: они тоже страдают от чувства неопределенности.
Постарайтесь сохранить дружеские отношения с теми, кто покидает компанию. Может быть, в фирме есть какой-то резервный фонд. Было бы хорошо вдобавок к итоговому расчету, причитающемуся по закону уволенному сотруднику, выплатить ему добавочную компенсацию из резервного фонда.
Юридический аспект увольнения
Итак, вы определились, кого из сотрудников оставить, а кого уволить.
Важно. Запрета на увольнение сотрудников во время кризиса нет. Поэтому увольняйте в строгом соответствии с положениями трудового законодательства.
Вот какими основаниями для расторжения трудового договора с работником, предусмотренными Трудовым Кодексом РФ, можно воспользоваться:
Если сотрудник согласен уволиться по соглашению сторон — составьте соглашение о расторжении трудового договора (п.1 ч.1 ст.77 ТК РФ).
Увольнение по инициативе работодателя возможно только в одном случае: если сотрудник имеет дисциплинарные взыскания, достаточные для увольнения (п.5,6,7 ч.1 ст.81 ТК). При этом все взыскания должны быть зафиксированы. В таком случае составляется приказ об увольнении.
Вы можете уволить сотрудника в связи с приостановлением работы (п.7 ч.1 ст.77 ТК). Время приостановки работы оплачивается, исходя из ⅔ среднего заработка работника и выходного пособия в размере 2-х недельного среднего заработка (ст. 178 ТК). Такое увольнение возможно только, если сотрудник отказывается продолжать работу в связи с изменением условий трудового договора.
Если сотрудник готов взять отпуск без сохранения заработной платы, оформите приказ о предоставлении ему такого отпуска. Обязательно заручитесь согласием сотрудника, иначе он может пожаловаться в трудовую инспекцию, и его жалоба будет обоснованной. Как и в случае с принуждением работника написать заявление по собственному желанию.
Важно. Согласно Разъяснениям Минтруда от 02.04.2020, в компаниях, где действует режим нерабочих дней, прекращение трудовых отношений в этот период не оформляется. Расторжение ТД во время действия Указа о нерабочих днях возможно только по соглашению сторон, по инициативе работника, либо по истечению срока действия срочного трудового договора.
Чек-лист, как сократить штат в кризис
Решая вопрос, кого из сотрудников уволить, опирайтесь на критерии: эффективно / неэффективно работает, полезен / малополезен, имеет вес в коллективе / никто и не заметит его ухода.
Если приняли решение сократить штат — не тяните с решением. Так вы избавите людей от чувства неопределенности и сможете быстрее обновить обязанности оставшихся сотрудников.
Во время кризиса увольняйте исключительно по законным основаниям: по соглашению сторон, в связи с приостановлением деятельности компании, на основании дисциплинарного взыскания, достаточного для увольнения.
Постарайтесь сохранить дружеские отношения с уволенными работниками. По возможности добавьте к выплатам, положенным при увольнении по трудовому законодательству, дополнительную компенсацию лично от себя или компании.
Кризис когда-нибудь закончится и нужно будет снова расширяться. Бывшие сотрудники могут стать лучшими кандидатами в новом наборе персонала.
Коронакризис и тяжелые последствия экономического шока поставили перед многими компаниями вопрос выживания и поиска новых возможностей. Как действовать лидеру в сложных обстоятельствах и как правильно работать с командой, чтобы она помогла преодолеть трудности без потерь? Рассказывают эксперты InterSearch Worldwide.
26.11.2021
Кризис – сложный, но очень важный этап в жизни компании. Прогореть или заложить базу для дальнейшего роста – все решают действия руководителя. Кроме того, важно сохранить репутацию компании, так как кризис часто освещается в СМИ, и, в каком ключе будут материалы о вас,
зависит от предпринятых действий. О том, что делать руководителю в разгар кризиса, рассказала партнер Kontakt InterSearch Russia Юлия Забазарных.
В случаях, когда что-либо случается с собственниками или компания переходит в другие руки, руководители совершают следующую ошибку: они беспокоятся о своей судьбе больше, чем о кризисной ситуации. Если вы известны на рынке как первоклассный управленец, не стоит паниковать. Новые собственники не захотят расстаться с профессионалом, а если и попросят уйти, HR-менеджеры очень скоро пригласят вас в команду компании-конкурента. Кризис открывает новые возможности не только для организации в целом, но и для отдельных сотрудников, главное – не бояться перемен.
Если вы руководите компанией во время кризиса, станьте примером для сотрудников. Их доверие важно в сложной ситуации. Выполняйте все свои обязанности и работайте для достижения целевых финансовых показателей и сохранения высокой производительности труда.
Почему так важно для руководителя обеспечивать стабильность бизнес-процессов в кризис, можно продемонстрировать на примере одной инжиниринговой компании. Когда собственника арестовали, компанией управляла временная администрация. Однако благодаря действиям наемного генерального директора, который продолжил выполнять оперативные задачи, команда вышла из кризиса в полном составе.
В том случае, если компанию в ближайшем будущем ждет продажа, необходимо подготовится к сложностям, которые возникнут в переходный период. Необходимо проанализировать все риски, и чем лучше вы будете осведомлены и обеспечены всем необходимым, тем меньше необдуманных решений будет принято и меньше будет паники.
Во время кризисной ситуации компании-конкуренты стараются переманить к себе профессионалов, особенно топ-менеджеров. Нужно замотивировать управленческую команду, чтобы они не ушли со своего места работы.
Когда собственников одной фармацевтической компании арестовали, новые акционеры занялись развитием предприятия. Они усовершенствовали производство, поменяли структуру компании, ввели новую систему мотивации сотрудников. Об этом всем они рассказали топ-менеджерам, указывая конкретные сроки выполнения, рисуя будущие возможности организации в целом и управленческой команды в частности. Несмотря на задержку зарплат, вызовы на допросы и неопределенное положение компании, большая часть топ-менеджеров не захотела уходить из организации.
Необходимо говорить с топ-менеджерами, когда у организации возникают сложности, однако те обещания, которые вы даете членам команды, должны быть реальными. Только так вы сможете удержать в компании лучших игроков.
В сложных ситуациях для сокращения издержек управленцу нужно сделать сложный выбор: либо урезать зарплаты всем сотрудникам, либо сократить численность персонала и оставить самых эффективных специалистов на докризисных условиях. Как показывает практика, лучше работает второй вариант. Однако есть успешные примеры применения первого подхода.
Во время кризисной ситуации СЕО одной компании предложил сотрудникам альтернативу: уменьшение зарплаты всем в равной степени или сокращение персонала. Большинство проголосовало за первый вариант, так и поступили, и это помогло сохранить коллектив, а также повысить вовлеченность сотрудников.
Вы приняли решение о сокращении сотрудников. Нужно позаботиться, чтобы этот процесс прошел наименее болезненно. Во-первых, сотрудники напрямую влияют на репутацию компании. Даже если собственники или менеджеры уйдут в другое место, дурная слава об организации останется. Во-вторых, уволенных сотрудников можно будет привлечь к деятельности компании, когда кризис минует и будут нужны профессионалы для дальнейшего развития.
Перед сокращением сотрудника проведите все необходимые выплаты и дайте рекомендации для будущих работодателей. Помните, что сотрудники, которые плохо ушли из компании, помнят об этом негативном опыте очень долго. И через пять, и через десять лет их будет очень сложно привлечь к деятельности организации снова.
Прятаться от подчиненных и не говорить о реальном положении дел, каким бы сложным оно ни было, – это очень плохой ход. В кризисной ситуации необходимо наладить информирование коллектива. Людям важно знать, какая ситуация сложилась на данный момент, какой антикризисный план осуществляется и как принимаются решения в компании. Если сотрудников не информировать, они начинают собирать слухи, и может случиться, что положение на самом деле менее сложное, чем то рисуется в их воображении.
В эпоху социальных сетей репутационные скандалы случаются довольно часто. Для этого достаточно всего лишь неосторожного поста сотрудника в социальных сетях или недостоверной информации, полученной журналистами от анонимного источника. Запомните, что каждый, кто работает в компании, формирует ее имидж, поэтому во время кризиса необходимо выпустить особые рекомендации о поведении членов команды в публичном пространстве.
Если о кризисе в вашей компании написали в медиа, нужно выстраивать внешние коммуникации на принципах открытости и честности. Предоставьте СМИ доступ к информации, чтобы не допустить образования слухов и домыслов. Если ситуация произошла по вашей вине, будьте готовы бороться с последствиями и произвести изменения, чтобы не допустить повторения ситуации. Новость о компании быстро уйдет из повестки дня, но этот конкретный случай могут вспомнить, если подобное произойдет снова.
Интервью с Карстеном Вольфом, старшим партнером по работе с клиентами компании InterSearch Executive в Гамбурге
Многие работодатели жалуются на текучку кадров. Или просто на то, что их талантливый сотрудник, который только что устроился на работу, уже хочет уйти (притом что в его обучение было вложено немало средств).
Какие люди склонны к частой смене работы
Эти ребята не любят засиживаться на одном месте в силу специфики своей психики, взглядов на жизнь и интересов. Оговорюсь: удержать их сложно, но можно.
- Люди, которые не знают, чего хотят
Они находятся в поиске себя или в депрессии (что реже). Это люди, находящиеся на пороге кризиса среднего возраста, когда происходит переоценка ценностей: старое уже надоело, а нового еще нет.
В целом работник, не желающий задерживаться в компании, может проявлять себя так: он слабо мотивирован, мало интересуется делами проекта и своими обязанностями. Его больше интересует, какая будет зарплата и как бы пораньше уйти домой.
15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.
Как удержать сотрудников поколения Z
У меня был подчиненный как раз из поколения Z. Как я с ним взаимодействовала?
- Такие сотрудники – яркие индивидуалисты, поэтому им очень важно проявить и реализовать себя
Дайте им это сделать. Пусть хорошо будут видны результаты их работы в одиночку. Я поручала своему сотруднику отдельные задания, например, налаживание отношений с клиентами. Полностью передавала ему ответственность за задание и давала карт-бланш в действиях – мне был важен результат. Таких людей нужно часто хвалить за сделанную работу, достигнутые результаты и новую идею. Они обожают похвалу! Поэтому, когда результат был достигнут, я искренне похвалила его при всех.
Также такие специалисты любят разнообразие и развитие, поэтому им лучше давать проектную работу или ставить несколько разных задач. Они будут делать все это быстро с целью получить результат. Мой сотрудник проявлял активность, и я давала ему, как правило, те задачи, которые нужно было решить быстро.
- Эти сотрудники быстро впитывают новую информацию
Чем разнообразнее задачи на работе, тем для них лучше и интереснее. Мой сотрудник Z знал все о новых технологиях в продажах, новых подходах, и я разрешала ему экспериментировать в работе после обсуждения плана действий со мной. Обычно мы всегда находили золотую середину по взаимодействию его с клиентами.
Постарайтесь сделать так, чтобы их не сильно напрягал график, установленный на предприятии. А также нормы и правила. Я бы даже добавила, что им больше нравится творческая атмосфера: когда за опоздания не наказывают, нет жесткого дресс-кода и четкой регламентации рабочих действий.
В моей компании не было жестких условий работы, поэтому здесь не возникло проблем с сотрудниками поколения Z. Кроме того, каждый специалист имел право высказаться, предложить улучшения или сообщить о том, что ему не нравится в условиях труда. Мы вместе искали компромиссы.
Как удержать сотрудников, которые находятся в кризисе
С помощью тестирования по методу DISC я увидела, что работник был нацелен на постоянное обучение чему-либо новому (теоретическая мотивация).
Также он мечтал о статусе, который бы позволил ему оказывать влияние на окружающих (индивидуалистическая мотивация). Я предложила сотруднику пройти обучение по продажам вместо остальных. Он согласился, несмотря на явную потерю в процентах к зарплате, так как работал продавцом.
Таким образом, компания сэкономила на обучении всего персонала, а у меня получилось вдохновить и удержать ценного работника. Его воодушевление росло после каждого курса по продажам. После он согласился сам обучать своих коллег. Более того, он не потребовал дополнительного вознаграждения: несколько лет с удовольствием совмещал прохождение курсов, обучение коллег и работу продавцом.
Бывали в моей практике, конечно, и сотрудники, которые после тестирования понимали, что вообще находятся не там, где надо. С такими ребятами лучше расставаться сразу, так как компании они точно не принесут никакой пользы.
Почему нужно быть внимательным к потребностям сотрудников
Итак, если вы видите, что можете помочь сотруднику, и у вас есть основания или желание это сделать, то вам стоит определить причину, из-за которой он желает покинуть ваше предприятие.
Удержать почти любого специалиста можно с помощью грамотно выстроенной системы мотивации и предоставления работнику тех условий, в которых ему будет комфортно.
Поэтому подумайте: лучше быть более внимательным к личным ценностям и потребностям сотрудника, стараться их удовлетворить хотя бы отчасти, чем каждый раз искать новых людей и тратить время и деньги на их обучение.
В условиях нестабильной экономической ситуации перед руководством компаний и HR-специалистами всегда встает вопрос – как мотивировать персонал? Грамотные руководители, смотрящие на перспективу, в такой ситуации стараются сохранить персонал, избежать сокращений, обеспечить сотрудников работой. Многие компании в кризис набирают обороты, расцветают, находят ресурсы для дальнейшего развития и на волне массовых сокращений пополняют кадровые ресурсы профессионалами, которые оказались за бортом по причине того, что бывшие работодатели не смогли платить им заработную плату.
Основываясь на своем опыте работы HR-специалистом, могу предложить несколько идей, как мотивировать и удерживать уникальных специалистов в условиях кризиса. Что делать, чтобы они продолжали работать на благо компании? Вот несколько советов.
1. Вовлекайте работников в решение общих задач по функционированию компании.
Работники, так же как и руководство, переживают, что будет с компанией и с ними в сложившихся условиях, не придется ли им увольняться. Всегда жалко покидать компанию, которой ты отдал много сил, энергии, знаний, опыта, где ты многое пережил и когда уже сработался с коллективом. В непростые периоды у сотрудников возникает множество идей, которые они обсуждают с коллегами на рабочих местах, где-то в кулуарах в неформальной обстановке. Они пытаются найти решения, обсуждают, что нужно предпринять компании, чтобы она продолжала работать. Некоторые идеи могут оказаться интересными для руководства
Грамотные управленцы организуют собрания (планерки, совещания, семинары), чтобы выслушать своих сотрудников. Ведь многие из сотрудников имеют связи, знакомства (в частности, клиентские базы), которые могут пригодиться. Об этом руководство может не знать. Ведь в сложных условиях иногда большая закупка одного крупного клиента становится для компании спасительной.
На таких собраниях можно услышать много полезных и важных идей. Сотрудники будут горды тем, что их мнения принимают во внимание, к ним прислушиваются, ими дорожат, их ценят. Этот факт влияет на приверженность сотрудников своей компании.
2. Предоставьте сотрудникам возможность для самореализации.
Наиболее активные сотрудники могут предложить идеи по совершенствованию своей текущей работы или по дополнительному функционалу. Возможно, они готовы попробовать себя в чем-то новом, что может принести пользу компании. Если предложения сотрудников рациональные и интересные, то руководству стоит дать им зеленый свет. Чем сидеть сложа руки и ждать чуда, лучше рискнуть. Главное, чтобы реализация новых идей не мешала выполнению основных обязанностей.
Азарт, новое в обязанностях, активность, возможность проявить себя могут принести хорошие результаты. Сотрудникам важно осознавать, что компания доверяет им.
3. Помогайте сотрудникам в решении временных трудностей, сложностей семейного характера. Проявляйте внимание к их проблемам, старайтесь выслушать и поддержать их хотя бы морально, если нет возможности помочь им материально.
Сотрудники всегда ценят руководство, которое интересуется их жизнью, а не просто относится к ним как к бездушным инструментам для достижения целей компании. Именно в кризис людям особенно важна поддержка и человеческое отношение. И если руководство придерживается такой политики, то сотрудники будут лояльно относиться к компании.
4. Информируйте сотрудников о действиях, предпринимаемых для вывода компании из кризисной ситуации, бизнес-планах на будущее и роли компании в мировом сообществе.
Сотрудники боятся неопределенности. Приходя утром на работу, они всегда обращают внимание на то, как выглядит руководство: гендиректор, руководитель отдела. Они улавливают их настроение, то, что и как они говорят, а потом делают выводы и обсуждают их между собой. Поэтому подавленное настроение руководства обязательно распространится на всех сотрудников.
Если руководство хочет вывести компанию из кризиса, то оно, прежде всего, должно демонстрировать уверенность в завтрашнем дне, высказывать оптимистичные суждения о работе компании в будущем. Лидеры не могут быть пессимистами и сомневаться в своих действиях. Имея негативный настрой, они просто не смогут повести за собой команду и работать на успех компании.
В кризис благодаря СМИ и сарафанному радио молниеносно распространяется информация о начинающихся массовых сокращениях в компаниях, которая приводит в ужас сотрудников. Непонимание того, что будет дальше, как будут развиваться события в компании, будут ли увольнения или все останется как прежде, порождает стресс. Нервозность отражается не только на здоровье сотрудников, но и на качестве их работы. Со всеми своими страхами они приходят после работы домой.
Руководство должно доносить сотрудникам информацию о дальнейшей работе компании, о планах развития, предпринимаемых мерах.
5. Находите свободное время для неформального дружеского общения, корпоративных выездов на природу. Для этого не обязательно привлекать тренинговые компании и тратить большие деньги.
Одна из задач руководства компании – поддерживать моральный дух сотрудников. Существует масса способов, как это можно сделать почти бесплатно: выезжать в лес на шашлыки, играть в футбол или баскетбол. Продукты сотрудники могут брать с собой и дружно все готовить вместе. Как показывает практика, такие активности сближают людей и порой сотрудникам жалко уходить из компании, в которой сложился дружный коллектив. И здесь мы уже говорим о приверженности сотрудников к коллективу компании, что тоже немаловажно для работы компании в целом.
Читайте также: