Как работать с неэффективными сотрудниками

Обновлено: 30.04.2024

Нынешняя непростая финансовая обстановка заставила HR-в задуматься над сложными вопросами. Каким образом можно успокоить волнения, связанные с сокращением рабочих мест?

Как предотвратить панику и упадническое настроение персонала? Эти проблемы в совокупности со стрессом, нервными переживаниями не лучшим образом сказываются на производительности труда сотрудников. А ведь как никогда сейчас нужно всем работать с максимальной отдачей.

К сожалению, и сами компании в период нынешних финансовых неурядиц прибегают к психологическому давлению на сотрудников. Такие действия не делают чести работодателю и могут серьезно повлиять на его имидж на рынке труда.

Какой сотрудник – проблема?

Чтобы не быть застигнутым врасплох неожиданной реакцией сотрудника на кризис в компании, давайте разберемся, какие работники в это время будут наиболее проблемными. Условно распределим людей в группы по эффективности их труда, личностным особенностям и мотивам, определяющим их отношение к работе.

Энтузиасты. Сотрудники, для которых главным мотивом в работе является интерес. Они инициативны, амбициозны, обладают высокой работоспособностью. Однако в условиях кризиса, когда многие новые проекты сворачиваются, у таких сотрудников снижается заинтересованность в работе. Если в компании в будущем планируется открытие новых направлений, то таких работников отпускать нельзя, и нужно переориентировать их, например, на преобразование старых проектов с учетом кризиса. При этом обратите внимание, что такие сотрудники любят публичное признание их заслуг. Если их не поддерживать, то в условиях потери интереса к работе они, как правило, увольняются сами.

Трудные сотрудники. Такие работники были приняты в компанию в результате ошибки на этапе рекрутинга, когда взяли специалиста не с тем опытом. Сложно понять мотивы, побудившие таких людей поступить на работу, которую они не смогут выполнить хорошо. Если у него нет других профессиональных черт, компенсирующих его недостатки как специалиста, то сейчас, в условиях кризиса, он будет первым в списке на увольнение. Дальнейшее взаимодействие с ним будет зависеть от его личностных особенностей (например, агрессивность, обидчивость) и причин, по которым он устроился на работу (например, если нет другой работы), и строиться с их учетом. С такими сотрудниками лучше всего говорить на языке фактов (не успел выполнить в срок, допустил серьезную ошибку и пр.), проводить аттестацию накануне увольнения.

Сотрудники с психологическими проблемами. Это наиболее сложная группа людей. Они могут быть эффективными в работе. Однако добиваются результатов за счет индивидуальных качеств, которые могут казаться коллегам причудливыми или раздражающими, например, излишняя педантичность или склонность к сплетням. Мотивы, определяющие его профессиональную деятельность, могут быть самыми разнообразными: хорошее или плохое настроение или самочувствие, излишняя болтливость и общительность, чрезмерная замкнутость и другие. Если ценность такого сотрудника велика даже в кризисное время, то придется мириться с его особенностями или пригласить к нему психолога. Если вы приняли решение с ним расстаться, то реакция на ваше заявление полностью непредсказуема и зависит не только от умения убеждать, но и от психологической грамотности.

Локус контроля – психологическое свойство личности приписывать свои успехи или неудачи внутренним (способности, знания человека) либо внешним (объективные обстоятельства, независящие от действий людей) факторам.

Самооценка – в кадровой работе это деловая оценка сотрудником своей профессиональной компетентности.

Мотив – побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением потребности человека.

Выстраивая защиту от необоснованных, на ваш взгляд, реакций со стороны персонала, помните, что если ваши действия в рамках закона, то сотрудникам сложно будет что-либо выдвинуть против кроме своих эмоций и душевных переживаний. Если эмоциональная реакция работников излишняя, используйте психологические методы. Они помогут как в отношении тех сотрудников, кто уйдет (чтобы сохранить имидж компании), так и тех, кто останется (чтобы воодушевить или пресечь панику).

Все будет хорошо!

А как быть с теми, кто остался? Как воодушевить их на новые трудовые подвиги? Здесь уже ключевую роль должен играть руководитель, который своим примером может убедить оставшихся сотрудников, что кризис – это время интенсивной работы, порой с перегрузками, стрессом. Но отчаиваться не стоит, а нужно продолжать идти вперед, невзирая на преграды и надеяться на лучшее.

Как уже упоминалось выше, на вооружении руководителя организации несколько инструментов – коммуникативные каналы, например, электронная почта, личностные особенности, например, харизма, и другие качества, позволяющие анализировать ситуацию и оперативно принимать управленческие решения. Основные линии поведения руководителя в период кризиса – выступления с обращениями к сотрудникам, личный пример, демонстрирующий настрой, работоспособность и умение бороться со стрессом и нагрузками. Пригодятся и знания о своих сотрудниках и их возможностях.

Таким образом, ключевое значение приобретает личность руководителя, который должен проявить уверенность и веру в победу, быть открытым, суметь сплотить команду и организовать эффективное взаимодействие. Главное – смотреть в будущее с изрядной долей оптимизма!

АКЦИЯ ПРОДЛЕНА

Большинство компаний отмечают ценность инвестиций в человеческий капитал. Согласно исследованию ВЭФ, две трети топ-менеджеров хотят в первый год получить возврат средств, вложенных в обучение сотрудников. Но лишь 17% уверены, что смогут сделать это.

Одна из причин этого — иерархичность и опора на связи, процветающие в российских компаниях, отметила эксперт. До сих пор на работу зачастую берут не самых компетентных и мотивированных сотрудников, а знакомых и родственников. Другая причина — раздутый штат в организациях, состоящий во многом из малокомпетентных работников, получающих высокую зарплату. Они тянут компанию вниз, но не все руководители это понимают. Мария Тронина также выделяет невысокий эмоциональный интеллект сотрудников в качестве фактора, мешающего прогрессу компании. Даже самые умные и квалифицированные работники не всегда могут понять друг друга, договориться, научиться взаимодействовать.

При этом требования к навыкам сейчас повышаются, из-за этого программы обучения устаревают быстрее, чем прежде. Это также является причиной неэффективности кадров, уверена Эльза Егорова, CEO направления HCM-платформы компании-разработчика HRtech-решений TalentTech. Зачастую компании тратят много средств на уже не эффективные процессы.

Для повышения эффективности работы команды эксперт рекомендует индивидуальный подход. Например, это могут быть личные беседы каждого с корпоративным психологом для выявления актуального состояния человека.

Правильная мотивация не всегда возникает за счет выстроенной системы вознаграждения. Для многих сотрудников важнее личные отношения с коллективом, сообщает Мария Тронина. Часть руководителей удерживают сотрудников на харизме, уважении к собственной персоне. Люди работают во благо компании, потому что считают ее чуть ли не своим домом.

При этом в основе продуктивной стратегии лежит агрегированная аналитика, собранная в одном месте, отмечает Эльза Егорова. Это что-то сродни продвинутому дэшборду: необходим инструмент, который не только визуализирует, но и анализирует любые данные. С помощью него можно проанализировать как информацию по всей команде, так и данные по конкретному сотруднику. Важно изучить цели, вовлеченность, навыки, а затем оцифровывать все и представить руководителям или HR-специалистам подсказки, куда двигаться конкретному работнику.

Сотрудников можно разделить на три группы по уровню эффективности:

Подобное разделение поможет обратить внимание на проблемы конкретного человека и развить именно его талант, а не применять к разным людям одинаковый метод –– это бесполезно.

Вообще, универсальный подход к развитию навыков устарел, добавила эксперт. Сейчас актуально адаптивное тестирование знаний и настройка образовательного контента для человека с его уникальными пробелами в компетенциях. Если добавить к этому удобный формат, с которым сотрудник может воспользоваться контентом прямо в своем смартфоне, тогда развитие команды станет удобным и для учеников, и для их руководителей.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Принципы мотивации

Мотивация труда — это совокупность внутренних и внешних стимулов, которые побуждают работника добиваться определенной цели. Любая компания заинтересована в том, чтобы ее персонал стремился работать на максимум своих возможностей: проявлял профессионализм, внимательность, ответственность — в целом осознанно подходил к своему труду.

Штрафы — ранее (а в каких-то фирмах и по сей день) излюбленная форма мотивации. Несмотря на законодательный запрет, штрафование осуществляется, например, через сокращение или полное лишение премии. Однако это один из самых малодейственных способов: вряд ли работник станет рассказывать о проблемах на производстве, если таким образом рискует потерять часть заработной платы. Исходя из этого, можно выделить следующие принципы мотивации:

Поощрение (моральное и материальное) лучше наказаний;
Мотивация должна давать работнику ощущение того, что его труд важен и ценен. Также этот принцип позволит сформировать здоровую конкуренцию в коллективе;
Незапланированные единоразовые материальные поощрения эффективнее системных премий, поскольку к последним быстро привыкают и принимают их как должное;
Обратная связь от руководства должна быть своевременной, это формирует у работника осознание значимости личных действий для компании и начальства;
Стимулирование и поощрение должно быть не только на уровне глобальных успехов работника, но и за промежуточные достижения.

Административные

организационные: разработка внутренних нормативных документов компании, Устава предприятия, Правил внутреннего трудового распорядка. Нарушение правил влечет дисциплинарные взыскания;
распорядительные: направлены на соблюдение нормативных документов и поддержание системы управления организацией. К ним относятся приказы, инструкции, целевое планирование, координация работ и контроль исполнения;
материальная ответственность: заключается в обязанности работника возместить стоимость ущерба, который нанесен предприятию по его вине;
дисциплинарная ответственность: возлагается, если работник нарушил трудовое законодательство и совершил дисциплинарный проступок — не выполнил свои трудовые обязанности, действуя умышленно и неосторожно;
административная ответственность: работник привлекается в случае совершения административных правонарушений, регулируемых соответствующим Кодексом.

Экономические

Если работник достиг установленных на предприятии показателей, не нарушил технологическую и трудовую дисциплину, а также выполнил работу по улучшению состояния производственной безопасности, то он будет премирован. Также к статьям причин для осуществления дополнительных выплат будут отнесены:

работа без аварий и несчастных случаев;
действия по профилактике производственного травматизма и профессиональных заболеваний;
активное участие в мероприятиях, направленных на совершенствование условий охраны труда, и санитарно-оздоровительных мероприятиях, а также в соревнованиях и конкурсах по ОТ;
внедрение перспективных предложений по модернизации условий труда;
активная работа по проведению специальной оценки условий труда.

Социологические

Эта группа методов играет важную роль в управлении персоналом и позволяет:

выделить лидеров и обеспечить их поддержку;
связать мотивацию персонала и требуемый результат работы;
повысить уровень коммуникации и эффективно разрешать рабочие конфликты;
собрать данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;
рационально принимать кадровые решения.

Организационные

Заключаются в том, что предприятие гарантирует работникам достойные и безопасные условия труда, а также со своей стороны обеспечивает производственную безопасность.

К организационным методам относятся:

проведение мониторинга условий труда и СОУТ, обеспечение персонала социальным страхованием от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
формирование высокого уровня культуры производственной безопасности посредством, например, внедрения корпоративных традиций и принципов, создания доверительной формы коммуникации в коллективе.

Морально-психологические

Для их реализации берется конкретный работник и формирование осознанного отношения к безопасности на производстве реализуется через обращение к внутреннему миру человека, его личности, чувствам и поведению.

Моральная мотивация:

Материальная мотивация:

Элементы наказания:

сокращение или лишение премии за нарушение требований охраны труда;
проведение четкой зависимости степени санкций от тяжести проступка;
снижение единовременного вознаграждения за преданность компании в случае выявления нарушений правил безопасности.

Дополнительные инструменты от эксперта Business Relations

Денис Кузьмин, руководитель проекта "Осознанная безопасность" компании Business Relations в качестве примера успешной мотивации на соблюдение безопасности труда приводит программу Anti Speeding Campaign, которую реализовывала нефтяная компания.

В рамках Anti Speeding Campaign вместо наставлений и нравоучений осуществлялся формат открытого разговора: цикл групповых встреч с Евгенией Воскобойниковой —инспектором ДПС, психологом и девушкой, получившей инвалидность после автомобильной аварии. На сессиях она рассказывает о череде событий и своих действиях за несколько секунд до происшествия. На результаты таких встреч влияет не столько содержание разговора, сколько эффект от увиденного участниками: образ молодой девушки на инвалидной коляске.

Также эксперт Денис Кузьмин выделяет 4 наиболее эффективных принципа мотивации, основываясь на собственной практике:

Непрерывное создание новых и интересных активностей, направленных на вовлечение персонала в охрану труда;
Уход от однообразности и монотонных программ, чтобы избежать снижения бдительности;
Внедрение системы независимого контроля: анализ записей видеорегистратора, тахографа, материалов с камер;
Штрафы только за нарушения и поощрения за участие в системах сбора и устранения опасных практик.

Таким образом, сегодня существуют десятки различных программ по мотивированию персонала на соблюдение безопасности на рабочем месте, каждая компания имеет возможность выбрать или самостоятельно разработать ту, которая будет наиболее эффективна в рамках специфики конкретных рабочих процессов. Главное: пробудить в работнике внутреннюю мотивацию, идти с ним на диалог и применять санкции только в редких случаях.

На протяжении последних трех лет один из ключевых трендов в работе компаний – погоня за эффективностью. По ряду исследований (в том числе, КПМГ, CoolBTool), несмотря на снижение бюджетов на внешнее обучение сотрудников, компании готовы вкладывать ресурсы в мероприятия по повышению эффективности своих сотрудников.

Так с чего же начать?

Оргструктура и бизнес-процессы. Погоню за эффективностью, на мой взгляд, следует начинать с оптимизации бизнес-процессов и оргструктур. Именно после того, как компания придет к эффективной структуре, можно переходить к обсуждению квалификационных требований к персоналу. В противном случае мы получим ситуацию, в которой даже сверхпрофессиональные сотрудники будут вынуждены компенсировать своим трудом "провалы" и "разрывы" в процессах и коммуникациях.

Если компания сделала первый шаг и пересмотрела процессы и структуру, то возникает необходимость пересмотреть и требования к квалификациикаждого сотрудника. На практике оба процесса, конечно, неразрывно связаны и реализуются совместно. Одним из наиболее часто используемых инструментов является модель компетенций компании и созданный на ее основе профиль должности, который задает эталонные показатели уровня компетенций в рамках новых требований.

Показатели эффективности деятельности. Ставить вопрос о "неэффективной работе" сотрудников объективно возможно только в том случае, если работодатель понимает, как эту самую эффективность измерять. В помощь компаниям достаточно широкий инструментарий – управление по целям, сбалансированная система показателей, выделение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для создания прозрачной системы мотивации. При внедрении этих подходов и оценке достижения КПЭ мы уже можем говорить об эффективной или неэффективной деятельности, что позволяет перейти к следующему шагу.

Оценка соответствия сотрудника профилю должности. Но даже достижение сотрудником показателей эффективности в краткосрочном периоде (месяц, квартал) не гарантирует эффективность в перспективе. Именно для того, чтобы качественно спланировать вложения в сотрудника (в том числе, в его повышение квалификации), важно оценить потенциал этих самых вложений в каждом конкретном случае. И на помощь руководству компании приходит оценка сотрудников. Методы, используемые в рамках оценки вариативны (тесты, метод 360 градусов, ассессмент-центры и т.д.), в результате мы получаем предварительные выводы: соответствие эталонному профилю, превышение профиля, полное или частичное несоответствие профилю.

Создание матрицы решений или матрицы действий. По каждому сотруднику в результате регулярной оценки его эффективности и оценке соответствия профилю должности, мы получили базовую первичную информацию, которая и ложится в основу принятия решения – обучать/развивать или принимать решение о замене сотрудника.

Схематично данную матрицу можно представить следующим образом (рис. 1):

Рис. 1. Матрица решений (действий)

Уровни результативности – оценка эффективности деятельности по КПЭ (где А и А+ – это превышение поставленных показателей, В, С – выполнение показателей эффективности, D – не выполнение показателей эффективности).

Таким образом, мы получаем матрицу, в рамках которой компания определяет базовые политики работы с персоналом в части обучения и развития.

В целом, можно выделить ключевые подходы:

Кластеры 1, 3, 6, 9 – это сотрудники, которые не достигают утвержденных показателей эффективности. Причем, как правило, мы здесь имеем дело с регулярной неэффективностью в работе. В практике большинства компаний по данным сотрудникам решение принимается индивидуально, руководителем. В случае если профиль компетенций у сотрудника в рамках ожиданий, а эффективность – ниже уровня ожиданий, формируется план улучшения деятельности, по сути, руководитель берет такого сотрудника в определенный период времени под личный контроль, ставя ему цели, более тщательно контролируя промежуточные результаты. Цель –определить в индивидуальном порядке может ли сотрудник достигать больших результатов в работе в рамках его базовой компетенции (поле 3 и поле 6). Если, несмотря на "патронаж" и помощь руководителя, изменений в показателях эффективности не наблюдается, могут приниматься решения о замене сотрудника.Срок "патронажа" всегда остается на усмотрение руководителя, но обычно он составляет не больше полугода.

В ситуации с полем 9 мы имеем достаточно сложную коллизию – высокий профиль компетенций, но отсутствие ожидаемых результатов деятельности. Что предполагает также индивидуальную работу руководителя, но, прежде всего, в плане оценки мотивации сотрудника. Зачастую данные показатели говорят о том, что сотрудник "перегорел", либо не видит перспектив в компании (подразделении) и т.п. Решения в этой ситуации могут быть различны: часто сотруднику предлагают новые задачи, возможность проявить себя в другом направлении, либо, при отсутствии подобных возможностей и желания со стороны сотрудника, компания также может расстаться с ним.

Кластеры 5, 8 – это группа сотрудников, для которых компания формирует системные подходы в области обучения и развития. В зависимости от оценки персонала по профилю компетенций, выделяются компетенции, в рамках которых целесообразно провести обучение (как внутреннее, так и внешнее). При этом важно понимать, что приложенные компанией усилия и затраченные средства должны в перспективе отразиться не только на изменении оценки по профилю компетенций, но и на показателях эффективности. Если говорить коротко, это наиболее перспективная группа сотрудников с точки зрения максимального эффекта от правильно выбранных программ обучения.

Наконец, кластеры 7, 10, 11, 12 – это сотрудники, для которых в компании могут быть созданы программы развития в рамках должности, карьерные "лифты", программы вертикальной и горизонтальной ротации на системном уровне, позволяющие поддержать высокую эффективность их деятельности и задать вектор долгосрочного развития в рамках конкретной компании.

Отдельно следует принимать решения в случае кластера 4. Сверхэффективность сотрудника ценна для компании и слепое направление на обучение "всему подряд" может не только не отразиться на эффективности работы, но и демотивировать сотрудника. Поэтому в данном случае важно понимать, благодаря каким объективным и субъективным условиям, личным качествам сотрудника достигаются результаты, и в каждом конкретном случае принимать решение о целесообразности дополнительного обучения.

Таким образом, политики компании в области целесообразности и наполнения программ развития и обучения по отдельным категориям сотрудников выстраиваются на основании соотнесения уровня развития их компетенций (согласно модели компетенций компании) и регулярной оценки достижения КПЭ.

КПЭ должны быть неразрывно связаны с системой мотивации.

А предварять данную работу необходимо регулярной оценкой эффективности бизнес-процессов и оргструктуры.

Читайте также: