Как мотивируют работников в японии

Обновлено: 16.05.2024

В наше время тема мотивации и стимулирования работников стала одной из самых обсуждаемых в экономической литературе. В связи с приходом на предприятия научно-технического прогресса, автоматизации и информатизации производства, и улучшения уровня образования и социальных ожиданий персонала, значение мотивации и стимулирования усилилось. И сотрудникам, для которых трудовая деятельность стала средством выживания, необходимо внедрять дополнительные средства мотивации и стимулирования персонала, чтобы подтолкнуть их к эффективному труду. Стимулирование значительно отличается от мотивирования. Отличительная характеристика состоит в том, что стимулирование – это один из рычагов, с помощью которого может реализовываться мотивирование. И чем выше ступень развития отношений на предприятии, тем стимулирование в качестве методов управления персоналом применяется реже. Применяя один из способов мотивирования как воспитание и обучение людей, сотрудники организации проявляют заинтересованность в ее делах, не дожидаясь стимулирующего воздействия. В качестве стимулов бывают действия других людей, отдельные предметы и многие прочие ценности, которые могут быть даны работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Исходя из всего, факторы мотивации и стимулирования на российских и японских предприятиях не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития и индивидуальными культурными особенностями каждой страны, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, применяя опыт зарубежных коллег и собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации и стимулирования сотрудников российских предприятий.

1. MOTIVATIONANDINCENTIVESFOREMPLOYEESINBUSINESS, KuznetsovS.A. Лесотехническийжурнал.2012. № 1. С. 122-130.

2. НЕДОСТАТКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В РОССИИ КАК СЛЕДСТВИЕ НЕСОВЕРШЕННОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, Кузнецов С.А. Современные проблемы науки и образования. 2011. № 6. С. 207.

3. АНАЛИЗ УРОВНЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ - ВАЖНЕЙШЕГО СТИМУЛИРУЮЩЕГО ФАКТОРА ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Кузнецов С.А. Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2011. № 4. С. 13-18.

4. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В РОССИИ Болгова Т.Ю., Болгова М.В., Кузнецов С.А. Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2013. № 1. С. 262-265.

Мотивация – способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. Характеристику процесса мотивации определяют такие понятия как потребности, мотивы, цели.

Потребности- это внутренние побудители активности человека, испытывающего нужду в чем- либо, необходимом для его жизнедеятельности.

Мотивы – это толчок человека к действию, направленный на конечный итог.

Цели – стремление человека достичь желаемого результата, ради достижения которого предпринимаются те или иные действия.

Процесс мотивации состоит из шести этапов: возникновение потребности, поиск путей устранения потребности, определение направления действий, осуществление действий, получение вознаграждения, устранение потребности.[1]

Мотивирование подразделяется на внутреннее и внешнее.

Внутренняя мотивация – это то, почему люди выкладывают свои усилия (мечта, самореализация, самоутверждения, убежденность, личностный рост, нужность кому-то и т.п.).

Внешняя мотивация - стремление достижения результата в обществе (деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи, возможность путешествовать и т.п).

Стимулирование осуществляет на предприятии основную роль действенных мотиваторов или носителей интересов работников.

Стимулирование – процесс использования различных стимулов или одно из средств, с помощью которых может быть осуществлено мотивирование.

К принципам стимулирования персонала можно отнести следующие:

Принцип постепенности.
Принцип доступности.
Сочетание стимулов и антистимулов.
Принцип реальности.
Разумное сочетание материальных и моральных стимулов.
Минимизация разрыва.

Стимул – это те или иные блага, способные удовлетворять потребности при осуществлении определенных действий.

Стимулы выступают в роли рычагов, воздействующих на некоторые мотивы. В их качестве могут быть отдельные предметы, обещания, действия других людей, оказываемы возможности и многое другое, что может получить сотрудник в качестве компенсации за полученный результат.

Стимулирование значительно отличается от мотивирования. Отличительная характеристика состоит в том, что стимулирование – это один из рычагов, с помощью которого может реализовываться мотивирование. И чем выше ступень развития отношений на предприятии, тем стимулирование в качестве методов управления персоналом применяется реже. Применяя один из способов мотивирования как воспитание и обучение людей, сотрудники организации проявляют заинтересованность в ее делах, не дожидаясь стимулирующего воздействия. В качестве стимулов бывают действия других людей, отдельные предметы и многие прочие ценности, которые могут быть даны работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия [2].

Мотивация и стимулирование персонала оказывает важное значение на развитие у сотрудников таких характеристик их трудовой деятельности, как результативность, качество работы, настойчивость, усердие, добросовестность, старание и т.д.

Спланированная с данными принципами деятельность обеспечивает внутреннее удовлетворение, которое является мощным мотивационным фактором, стимулирующим качественное выполнение работы.

При многообразии форм и методов повышения мотивации персонала задача выбора наилучшей модели стимулирования, вознаграждения не теряет своей значимости. Изучив современные способы мотивации и стимулирования персонала, руководитель, расширив свои возможности, может привлечь необходимого специалиста к выполнению задач, которые направлены на достижение целей организации [3].

В России основной формой мотивации является – заработная плата, различные надбавки к основной заработной плате, премии. На многих предприятиях при определении размера оплаты учитываются не только квалификация, стаж и профессиональное мастерство, но и значимость работника для компании, его способность достичь определенных текущих и перспективных целей, а самое главное реализации этой способности. На российских предприятиях применяют как гибкие тарифные, так и бестарифные системы оплаты труда. Базовой основой заработной платы является тариф. Тарифный заработок дополняется всевозможными видами премий, комиссионным вознаграждением, доплатами и надбавками, которые напрямую отражают результаты труда за определенный промежуток времени. На некоторых предприятиях широко используются разовые премии, которые выплачиваются за успешное выполнение сотрудником конкретной работы, поручения руководителя, за достижение конкретных показателей, не входящих в основной план. Например, премирование сотрудника за заключение сверхприбыльного контракта, при этом размер самой премии может быть небольшой, но данному факту придается широкая огласка, поскольку это способствует психологической мотивации коллектива в целом [4].

Некоторые российские предприятия вместо материального поощрения используют моральные и социальные методы мотивации: предоставление льготных путевок в санатории, профилактории, дома отдыха, детские оздоровительные лагеря, предоставление беспроцентный ссуд на приобретение жилья, служебный транспорт, публичная благодарность с записью в трудовую книжку и специальной премией, награждение ценным подарком, занесение на доску почета компании, присвоение звания

Также существуют и методы наказания работников. К часто встречающимся относятся следующие: лишение премии, надбавок полностью или частично, выговор, перевод на менее оплачиваемую должность или нижестоящую.

Исходя из вышесказанного можно сказать, что используемые на данный момент способы мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях отстают от зарубежных.

Для сравнения рассмотрим способы мотивации и стимулирования персонала в Японии.

В структуру заработной платы в японской фирме, входит три основные составляющие:

Дополнительные выплаты – надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие, основной оклад или базовая ставка.
Особые выплаты на социальные нужды - надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д.
Основной оклад или базовая ставка зависят от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника.

В Японии сотрудники часто имеют несколько смежных специальностей, а управленческий персонал - опыт работы во всех подразделениях аппарата.

В результате данной стратегии падает индивидуальная мобильность. При наличии конкуренции на внешних рынках труда фирмы не оплачивают общую подготовку сотрудника, а платят по рыночным расценкам квалифицированным работникам. Фирма может устанавливать высокую заработную плату или обучать персонал конкретным навыкам, если дополнительная квалификация связана с этой фирмой, а не с отраслью или всем рынком. Для сотрудника опыт - это подарок фирмы за уменьшение текучести кадров, так как издержки на приобретение опыта зависят от дополнительного обучения.

Одним из основных принципов японского опыта управления людьми является то, что японские предприниматели рассматривают ни одного человека как личность, а группу людей. На их предприятиях работают одним коллективом, поддерживая друг друга. При этом корпоративный дух фирмы является значимым мотивационным фактором, который воспринимается как слияние персонала с фирмой и преданность её идеалам. В системе корпоративного духа фирмы лежит психология группы, где интересы группы ставятся выше личных интересов отдельных сотрудников.

Важным фактором считается национальный менталитет, где сложилась традиция подчинения старшему по возрасту.

При оценке коллективного труда менеджеры остерегаются отрицательных ярлыков, следуя принципу: преследовать не того, кто виноват, а то, что плохо.

Одним из ведущих элементов трудовой морали выступает выполнение пяти принципов работы, которые заключаются в следующем:

Организовать правильное хранение нужных предметов;
Избавиться от лишних предметов на рабочих местах;
Усвоить правила дисциплины и соблюдать все перечисленные принципы.
Поддерживать постоянную готовность рабочего места к проведению работ;
Поддерживать порядок и чистоту на рабочем месте.

Безоговорочное выполнение всех этих принципов создает условия для прогрессивной работы персонала.

Таким образом, японским менеджерам удается поддерживать инициативу каждого работника.

Все этапы отношений сотрудника и фирмы - адаптация, карьера и выход в отставку

- очень нестандартны. Зарплата каждого работника связана с положением, занимаемым им на служебной лестнице, и варьируется от 60% до 100%, а в зависимости от экономических условий и прибыли фирмы и для поддержания корпоративной культуры и приспособления к внешней среде, применяются различные способы управления персоналом. Таким образом, чем более сложна и развита технология, используемая фирмой, тем изощреннее управленческие приемы кадровой работы на разных этапах карьерного цикла.

Преимущества данной системы:

Таким образом, факторы мотивации и стимулирования на российских и японских предприятиях не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития и индивидуальными культурными особенностями каждой страны, но и российским менталитетом. Хочется надеяться, что, применяя опыт зарубежных коллег и собственные навыки, менеджеры добьются эффективной мотивации и стимулирования сотрудников российских предприятий.

Место японской модели менеджмента в мировой экономике

Менеджмент в Японии в основном опирается на сложившиеся исторически традиции группового единства и прирожденную педантичность японцев, которая выражается в создании высококачественной продукции. Также немаловажную роль в японской науке управления играет отличительная черта характера этой национальности – экономия и бережливость.

Среди основателей японского менеджмента были Курата, Иси-зака, Мацусита Коюсукэ, Хонда Сончир, Ибука Мисару, Акио Морита и др. Во всем мире признают японскую систему менеджмента, более того, ее считают самой эффективной. Этим можно объяснить лидирующее положение Японии на мировом рынке.

Своим стремительным успехом Япония во много обязана применяемой модели менеджмента, которая ориентирована на человеческий фактор. На протяжении своего исторического развития Япония выбрала для себя такие методы труда и поведения, которые максимально соответствуют специфическим чертам японского национального характера.

Японцы называют человеческие ресурсы основным богатством страны. Так что в этом и заключается сущность японского менеджмента – управление людьми. Вместе с тем японцы в отличие от американцев рассматривают не одного человека (личность), а группу людей. Вдобавок, для Японии характерно традиционное подчинение старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Особенность японской модели менеджмента

Человек действует сообразно своим потребностям. Для японцев, если выбирать из традиционной иерархии потребностей, выше прочих стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место в группе, уважение и внимание окружающих), поэтому даже вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей.

Труд для японцев занимает очень важное место в жизни, они преклоняются перед ним, поэтому их часто называют трудоголиками. Японцы считают, что в иерархии ценностей труд должен быть на первом месте. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой.

Японский менеджмент ориентирован на "социального человека". Эту концепцию выдвинула "школа человеческих отношений", которая сменила тейлоризм, ставивший во главу угла материальные запросы и стимулы "экономического человека".

Прежде чем в Японии установился капиталистический способ производства, в стране практиковали уравнительное вознаграждение за труд, которое сформировалось еще в сельской общине и оставило глубокий след в национальном характере японцев. Развитие машинного производства потребовало создания особой системы мотивации труда, которая учитывала бы сложившиеся традиции.

Так была разработана система оплаты труда по выслуге лет. Так, при трудоустройстве для работников устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается, исходя стажа работы в той или иной организации.

Мотивация персонала в японских фирмах

Самым мощным мотиватором для японцев выступает "корпоративный дух" компании, под которым понимается полная отдача работе и преданность идеалам фирмы. Основу "корпоративного духа" фирмы составляет психология группы, которая ставит интересы группы выше личных интересов одного работника.

В любой японской организации формируется множество групп, каждая из которых в своем составе имеет как старших, так и младших сотрудников, различающихся по возрасту, стажу и опыту. Младшие в группе безоговорочно принимают авторитет старших, демонстрируют им свое уважение, оказывают знаки внимания, во всем подчиняются.

Все группы в своей деятельности ориентируются на цели и задачи компании. При этом, работая на цели предприятия, каждый японец осознает, что он работает и на группу, и на себя. Те из сотрудников, которые особенно высоко ценят групповые отношения, очень тщательно отслеживают собственное положение в группе, чутко реагируют на изменение каждого члена группы и стремятся не переступать очерченные для каждого работника границы.

Для Японии характерна система группового принятия решений – "ринги". Т.е. ответственность за принятие решения не возлагается на кого-либо одного, вся группа несет ответственность за принятое решение. Система "ринги" подразумевает, что решения должны приниматься посредством консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если хоть кто-то против, предложение возвращается к инициатору.

Как правило, каждое предложение выносится на обсуждение в неофициальных группах, на официальное обсуждение вопрос не выносится без неформального рассмотрения. Данный метод предполагает полное единодушие, однако это не является решением большинства. Решение не принимается, если нет полного единодушия. При наличии меньшинства, которое несогласно с решением большинства его убеждают уважать взгляды остальных и уступить.

Крупные японские компании практикуют систему "пожизненного найма", которая охватывает до 30% общего числа сотрудников. Эти компании предоставляют своим работникам гарантии по занятости не только до момента достижения ими пенсионного возраста, но и в случае непредвиденных обстоятельств (например, спад производства).

Японцы очень заинтересованы в том, чтобы устроиться в компанию с системой "пожизненного найма". Но данная система очень выгодна не только работникам, но также и предпринимателям. Так, работодатели приобретают преданных и верных работников, которые готовы трудиться на благо компании с максимальной отдачей. А работники помимо чувства защищенности и обеспеченности на всю жизнь также испытывают удовлетворение от признания их способностей, образования и уровня подготовки.

Таким образом, японская система "пожизненного найма" является очень мощным средством мотивационного воздействия. При этом следует отметить, что она тесно переплетается с системой оплаты за труд по "выслуге лет".

В результате действующая в Японии система оплаты труда стимулирует работников увеличивать производительность труда и повышать квалификацию даже при условии, что важнейшим фактором все равно остается стаж работы.

Умелое комбинирование различных выплат, а также их постоянное обновление создает дополнительную привязку сотрудника к компании. Например, если работник в возрасте 40–45 лет захочет поменять место работы, то он автоматически теряет некоторые надбавки, которые, как правило, составляют до 15% от текущей заработной платы.

Концепция непрерывного обучения

Система оплаты за труд по выслуге лет значительно влияет на систему "продвижения по старшинству". При необходимости выбора работника на руководящую должность в приоритете всегда возраст и стаж работы.

Однако в последнее время образование приобретает все большее значение в этом вопросе, но в рейтинге важности факторов оно занимает третье место после возраста и стажа.

Отличительной чертой японского менеджмента также является концепция непрерывного обучения, которая представлена на рисунке.

Японцы убеждены, что благодаря непрерывному обучению запускается процесс постоянного совершенствования мастерства. Японские компании тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. Непрерывное образование в Японии считается частью трудового процесса, и каждый занятый тратит на это около 8 часов в неделю, из которых 4 часа – в рабочее время и 4 часа – в нерабочее.

Многие японские фирмы практикуют так называемую ротацию персонала, сущность которой заключается в переучивании сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Ротация расширяет кругозор работников, знакомит их со смежными специальностями, таким образом, сотрудники лучше подготовлены к переводу на более высокие руководящие должности.

Подходы к качеству в японской модели менеджмента

Центральное место в оперативном управлении по модели японского менеджмента занимает управление качеством. Качество производимого изделия зависит от огромного числа разнообразных факторов. Чтобы определить степень влияния каждого из них, используются статистические методы, позволяющие выявить причины брака и дающие возможность регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов сводится к минимальной вероятности.

Основу такой системы составляет концепция "тотального контроля за качеством в рамках фирмы". Так, контроль за качеством проводится на каждой стадии производства. Именно поэтому во всех сферах экономики в Японии сейчас функционируют группы (кружки) качества, решающие все проблемы (не только технологические, но и социально-экономические). Принципы кружков качества отображены на рисунке снизу.

Кружок качества представляет собой небольшую группу (от 3 до 12 человек), которая работает самостоятельно (но не в рамках единой административной системы предприятия), осуществляет контроль качества (выполняет работу, касающуюся качества, стоимости, безопасности и т.д.) одного рабочего места (при этом руководитель и подчиненный рассматриваются как одно целое).

Сравнение японской и американской модели менеджмента

Исследователи пришли к выводу, что основу успеха ведущих японских корпораций составляет их способность управлять внутренними и внешними коммуникациями более эффективно, чем подавляющее большинство их западных конкурентов. Этому в немалой степени способствуют социально-экономические условия Японии. "Секрет" японского успеха заключается в совместной деятельности всей созданной системы в целом, а не в специфике ее отдельных частей.

В заключение темы приведем сравнительную характеристику японской и американской моделей менеджмента в следующей таблице.

Э ффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.

Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.

Различия отечественного и зарубежного подхода

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
оплату расходов на дорогу в офис и домой;
медицинскую страховку для работника и его семьи;
частичную оплату жилья;
займы для приобретения недвижимости;
обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

Виды официального общения:

утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики;
коллективная гимнастика;
цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения;
собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний:

празднование Нового года;
прием на работу нового сотрудника;
спортивные соревнования среди персонала;
поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.

Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее.

Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
курсы повышения квалификации;
бесплатные обеды;
корпоративные праздники;
совместные поездки.

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

мобильность сотрудников внутри компании;
сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
отсутствие промежуточных уровней управления;
повышение качества работы и производительности труда;
экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

Британская модель мотивации персонала

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Япония — страна, которую мы никогда до конца не поймём. Взять хотя бы это: среди сотрудников не принято брать законный отпуск, хотя средний японец перерабатывает по 100 часов в год; после окончания рабочего дня все остаются ещё поработать, хотя руководство настоятельно требует уходить вовремя; на отправку одного электронного письма может уходить пару часов, но не всегда по причине стремления к качеству. Что всё это значит, и что мы знаем о мотивации в японских компаниях — в материале.

Давайте изучим иностранный опыт управления сотрудниками. Сегодня это будет Япония.

Ассоциировать себя с компанией

В наших компаниях предприимчивые работники могут уволиться, как только примут решение работать самостоятельно. Но в Японии это невозможно, поскольку руководство японских компаний планируя обучение и развитие персонала планирует и работу по удержанию сотрудников с первых дней их пребывания на предприятии. Поэтому в японских компаниях редко увольняются и крайне редко увольняют.

Каждый сотрудник ассоциирует себя с компанией. Соответствующую работу японские компании ведут постоянно и планомерно по отношению ко всем независимо от стажа. В результате такого развития сотрудников мы можем наблюдать самую работоспособную нацию, представители которой работают не ради зарплаты, способны сделать многое сверх контракта и очень часто вообще не используют свой законный отпуск. Преданность своей компании часто близка к жертвенности.

В чём это выражается? Вот некоторые факты о работниках Японии:

Японский работник, независимо от должности, чаще всего убеждён, что важен для своей компании. Большинство считают, что в ответе за судьбу компании.
В Японии принято о профессии говорить не "Я работаю инженером", а "Я работаю в Toyota", т.е. сам образ мысли связывает профессию с конкретным предприятием.
Почти каждый работник Японии при лёгком недомогании или даже будучи серьёзно нездоровым продолжит работу и не станет пользоваться больничным — там это не принято. Больничные, как и отпуска, считаются непопулярными с точки зрения общества и даже заслуживающими осуждение.
Если возникает необходимость в сверхурочных, администрация должна уведомить об этом заранее, но даже без предупреждения японские сотрудники охотно или, как минимум, без возражения остаются поработать. Это считается нормой и проявлением вежливости.
Отпуск кажется большинству японских работников выражением нелояльности к своей компании, многие принимают решение не оставлять компанию без своего участия.

Итак, правило №1 мотивации по-японски — сотрудник должен ассоциировать себя с компанией.

Что же для этого делает руководство? Уделяют значение ритуалам и общению.

Активное общение

Внутри компании всячески поощряются любые формы общения между сотрудниками: адаптация и развитие персонала в Японии — это прежде всего создание и развитие как рабочих, так и частных связей между сотрудниками. В Японии принято обучать нового сотрудника на месте, а предпочтение отдают соискателю без опыта ("не испорченного" прошлым опытом). Это позволяет организовать развитие сотрудников по стандартам конкретной компании.

Период адаптации занимает около 2 месяцев, в ходе которого во многих компаниях к сотруднику "приставляется" наставник, который помогает коллеге даже в личных вопросах, бывает у него дома, решает все конфликтные ситуации. Он становится для новичка "крёстным отцом", который присматривает за новеньким и выручает его.

В рамках адаптации и развития сотрудников важное внимание японские фирмы уделяют программам привития корпоративной культуры, воспитанию корпоративного духа, приобщению сотрудника к общим делам компании, её задачам и миссии.

Правило №2 мотивации в японских компаниях — мощная корпоративная культура. Коллектив становится для японца цензором и этическим ориентиром. Получить молчаливое осуждение коллектива — для японца было бы серьёзным испытанием.

Сплочённость является национальной чертой японцев и основой полноценной жизни предприятия. Её можно развить, организуя активное совместное общение регулярно и систематически.

В японских компаниях существует несколько систем общения:

Утренние встречи, в ходе которых озвучивается политика компании, поднимаются вопросы бизнес-этики. На многих предприятиях сохранилась традиция во время утренних встреч проводить производственную гимнастику.
Собрания "в цехах". Встречи в подразделениях, в ходе которых происходит раздача и обсуждение заданий.
Личные группы. Встречи для проведения дискуссий специалистов одного направления или вокруг одного проекта.

Правило №3 — плотное общение в коллективе. Коллектив становится для японца семьёй.

В японских компаниях существует система церемоний: в честь нового сотрудника устраивают праздник, организуют спортивные состязания и другие мероприятия на сплочение и пр.

Для сплочения коллектива представители одного отдела или проекта обычно размещаются в одной комнате друг напротив друга — целый день сотрудники видят лица коллег.

Для налаживания взаимодействия между руководителем и подчинёнными практикуется совместное использование обеденных комнат, а также общих туалетов для сотрудников разных рангов. Это усиливает связь сотрудника и его руководителя.

Руководители заботятся о сплочении коллектива и о выявлении лидеров в каждом бизнес-процессе, после чего стремятся побудить их брать на себя ответственность за совершенствования. Для Японии инициатива — нестандарт: там скорее привыкли беспрекословно подчиняться, уважать старшего. Поэтому выявление лидера и внушение ему ответственности требует определённых усилий от руководства.

Негласный офисный этикет

Очень любопытный феномен японцев — оставаться допоздна на рабочем месте. Некоторые компании закрывают офисы ровно в 20:00, чтобы сотрудники не засиживались в офисе до поздней ночи или даже до утра. Трудоголики? Нет, дело не в этом. Причина в прочно устоявшемся правиле: не покидать рабочее место раньше босса. Это считается неуважительным, нарушающим рабочую гармонию (по-японски, "wa").

Но даже если начальник ушёл, все остаются с командой, никто не хочет "первым начать" уходить. Это не связано с количеством рабочих задач и загрузкой.

Правило №4 — не нарушать рабочую гармонию.

Такая традиция осталась со времён, когда в Японии было принято доплачивать за переработки. Сейчас это мало кто практикует. Напротив, руководство настоятельно рекомендует сотрудникам уходить вовремя, а корпоративное радио об этом периодически напоминает. Солидарность, дух команды, уважительность и вежливость — ответ на вопрос, почему японцы долго сидят на работе.

В этом многие усмотрят нерациональность и будут правы. Японцы часто бывают не гибки и не рациональны. Лидеры ведут за собой, остальные беспрекословно подчиняются, чётко выполняя свои задачи. Это проявление преданности компании. Причём такое фанатичное отношение вполне искреннее. На работе они чувствуют себя как в семье, и нарушение негласных правил жестоко осуждается. Если один из сотрудников уходит с работы ровно в конце официального рабочего дня, тогда как все остальные работают после этого ещё 5 часов, значит, он эгоистичный и нехороший человек.

Поскольку с японских предприятий не увольняются, обучение и развитие персонала происходит в одной и той же компании с одним и тем же составом сотрудников. Это экономит время и средства предприятия на развитие сотрудников. Преданность оказывается важнее даже производительности. Компания со своей стороны тоже проявляет преданность, увольняя сотрудников крайне редко. Это вызывает ощущение надёжности и защищённости. Даже если сотрудник ничего не делает или просто спит на рабочем месте, он скорее всего не будет уволен.

Увольнение, если происходит, переживается японцами крайне болезненно — это как разрыв с семьёй.

Понимание, что здесь надёжно, здесь семья, а задержаться на работе подольше просто необходимо, японцы выработали парадоксальную практику — растягивают работу, насколько возможно. Одно письмо может составляться несколько часов, а одна простая презентация иногда готовится неделю.

Японцев поощряют не за то, как, а за то, сколько они работают. Имеется в виду стаж. Молодые зарабатывают меньше, с возрастом зарплата становится солиднее. Определённые должности, предполагающие повышение зарплаты, можно получить при определённом стаже на предприятии.

Далее рассмотрим, как в японских компаниях мотивируют менеджеров среднего звена.

Снизу вверх

В японских компаниях вертикаль власти направлена снизу вверх. Руководитель каждого департамента берёт на себя роль модератора мнения внутри своей структурной единицы.

Правило №5 — создание устойчивой вертикали "снизу вверх".

Лидер подразделения берёт на себя серьёзную ответственность — он собирает в коллективе все аргументы, опасения, прогнозы и оформляет решение, с которым уже выходит к высшему руководству.

Решение, поданное менеджером среднего звена высшему руководству, не обсуждается в момент согласования. Это может показаться тоталитарным управлением, но на самом деле подход экономит время и ресурсы, а также значительно снижает затраты на доработки и согласования. Кроме того, такой подход повышает уровень ответственности оперативных сотрудников. Топ-менеджеры в японских компания не отвлекаются на рутину, а сосредотачиваются на стратегии.

Только один вариант

В России привыкли подавать заказчикам несколько вариантов на выбор, в Японии — только один.

Правило №6 — разрабатывать только один вариант предложения.

Несколько предложенных клиентам вариантов для японской компании признак слабости предложения. Компания не должна сомневаться в том, что предлагает самое лучшее. Единственный представленный вариант должен быть идеальным, тщательно подготовленным, проверенным и обоснованным. Японцы работают не на скорость, а на качество.

Такой подход — серьёзный вызов для ответственного лица и требует полного погружения. Этот подход повышает вероятность продажи на 60%. Само собой, отсутствие права на второй шанс мотивирует.

Живое общение — главный приоритет

В Японии живое общение между сотрудниками поощряется всеми возможными способами. Приветствуется любой способ пообщаться:

Это шокирует, но японские компании активно поощряют так называемый "номикай" — совместное распитие коллективом спиртных напитков на работе и после работы. Компании берут эти расходы на себя. Всё ради сплочённости и живого общения.

Правило мотивации №7 — живое общение.

С партнёрами японцы тоже стремятся проводить живые встречи как можно чаще, насколько это возможно. Наблюдение за мимикой, жестами, поведением собеседника позволяет получить более подробную картину о потребностях клиента или партнёра, понять его эмоциональное состояние.

Вежливость и благодарность

В Японии относятся друг к другу настолько вежливо, что там даже не принято говорить "нет". Даже скорая помощь, которую все и без того пропускают, просит, чтобы её пропустили, и благодарит за помощь.

Правило №8 — вежливость и благодарность.

Кому-то обычаи японских компаний покажутся странными и даже шокирующими, но система мотивации персонала там действительно работает. Она гармонична и появилась естественно, как ответ на вызовы рынка, а не создавалась в министерствах.

Результат — повышенный интерес всего мира к обучению и развитию персонала по-японски. Особенно сейчас, когда во всём мире происходит пересмотр системы мотивации и отношений руководителей с подчинёнными. Давно работающая в Японии система адаптации и развития персонала изучается теми, кто ищет пути более эффективного взаимодействия с персоналом.

Актуальность данной темы заключается в том, что система менеджмента в Японии по праву является самой эффективной во всём мире, а основная особенность её успешной системы – это правильное использование человеческого фактора.

Война нанесла серьёзный удар, после которого Японии предстояло затяжное и длительное восстановление, но уже в 50-60-х годах Япония по темпам развития опережала передовые страны такие как США, Англия, Германия. Главными факторами, которые способствовали быстрому развитию Японии служили: низкие военные расходы и дешевая рабочая сила, а также организационно – управленческие факторы.

Японская экономика во все время, а особенно в 60-е годы большое внимание уделяло вопросам управления. История экономики в Японии претерпевала постоянные изменения в структуре, процедурах и методах управления, заимствовала опыт зарубежных стран и разрабатывала собственные высокоэффективные решения в сфере менеджмента.

Японский менеджмент связан с культурой, психологией, историей страны и экономикой страны. Методы управления в Японии абсолютно не похожи на методы американские методы управления. В основе менеджмента этих стран лежат разные принципы управления.

Так как менеджмент в Японии опирается на человека, а именно на человека в коллективе, японцы прибегают ко всем морально – психологическим рычагам воздействия на личность. К таким рычагам относится формирование чувства долга перед коллективом. В Японии чувство долго почти равнозначно чувству стыда. Развитие чувства коллективизма в Японии так же успешно используется, благодаря тому, что расслоения общества по благосостоянию минимально.

В чём отличия японских методов управления от методов других стран Европы и Америки? Главное отличие в том, что предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель руководителя на предприятии в Японии – повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда. Однако в Европе и Америке основной целью менеджмента является получение максимальной выгоды с наименьшими затратами.

Основу менеджмента персонала составляет отношение к людям. По мнению Такэси Асодзу отношение к людям заключается в таких факторах: [2, с. 43].

1) Важно осознавать необходимость в производстве человека.

2) Уважение к человеку. Неуважение отрицательно отражается на воспитании сотрудника и недопустимо при долгосрочных интересах компании.

3) Чётко сформулировать деловую идеологию и миссию предприятий. Персонал компании, который осознает, что осуществляет полезную и нужную деятельность, имеет наибольшую мотивацию.

5) Улучшение труда и повышение благосостояния сотрудников, являются неотъемлемым условием для эффективной работы персонала.

6) Наполнить сердца людей надеждой. Человек растет тогда, когда у него есть мечта. Менеджер, не вселяющий в души людей мечту - несостоятелен. Наиболее результативен тот труд, который приносит радость.

Японскую систему управления характеризуют некоторые концепции, которые отсутствуют на Западе. Ниже приведены основы концепций:

1. Система пожизненного найма

Одной из главных и интересных особенностей системы управления в Японии является система пожизненного найма. Данная система подходит для фирм, которые добились определённой стабильности в своей деятельности. В 1999 году 35% рабочих Японии состоят в системе пожизенного найма. Данная система имеет свои положительные и отрицательные стороны, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Преимущества и недостатки системы пожизненного найма.

Гарантия занятости и стабильности

Каждый студент по окончанию университета может рассчитывать на престижную работу, не имея опыта работы

У сотрудников предприятия отсутствует свобода выбора

Продвижение по карьерной лестницы осуществляется из числа рабочих на предприятии, а не из сторонних людей

Почти все сотрудники предприятия выходят на пенсию в возрасте 55 – 57 лет, при этом официальный пенсионный возраст в Японии 64 года

Окончание таблицы 1

Увольнения являюся очень редкими случаями

Проработав на одном предприятии 5 лет при увольнении очень сложно найти новое место работы

1) Обычный наем новой рабочей силы.

2) Повторный наем на новых условиях ранее уволенных сотрудников, но это обычно более худшие условия с целью экономии средств по заработной плате.

3) Предоставление сотрудникам возможности через каждые 4-7 лет перейти на другие предприятия данной компании.

4) Групповой пожизненный найм - руководство предприятия нанимает на работу сразу целую группу людей и в следствие этого не имеет персональной ответственности перед каждым отдельным индивидом.

2. Система должностей.

Ротация кадров, т.е. периодическая передвижка работника от одной работы к другой, в Японии имеет сильное развитие. Данная процедура происходит для ознакомления сотрудника на собственном опыте с деятельностью различных подразделений компании с целью расширения кругозора сотрудника и развития его способностей.

Многие специалисты считают данный процесс слабым местом развития менеджмента в Японии. Но при этом он имеет свои преимущества и приносит видимые результаты. Так основным преимуществом является абсолютное понимание сотрудников разных подразделений и при необходимости решения задачи руководству предприятия не составит труда скоординировать деятельность сотрудников разных подразделений для эффективной работы и достижения цели. Поэтому в Японии отсутствует понятие функции одного сотрудника, но присутствует функции компании. Ещё одним очевидным и очень значимым преимуществом в ротации кадров является быстрое освоение новых технологий и повышение производительности труда. [5]

3. Оплата труда в Японии

Система оплаты труда в Японии долгое время была тесно связана с выслугой лет в одной компании, т. е. стажем. В Японии считают, что с течением времени у работника проявляется еще больший интерес к работе и он начинает работать более эффективно. Так же оплату труда в Японии связывали с жизненными ситуациями, происходящими с сотрудниками. Например, окончив университет и, устроившись на работу, японец получает минимальную заработную плату, предусмотренную законом. Далее японец женится, в среднем в 28 лет, его зарплата увеличивается и так далее[4].

В настоящее время многие крупные компании отходят от принципа оплаты труда, в зависимости от стажа,считая его неэффективным и делают акцент именно на результатах труда. Формы оплаты труда можно разделить на 2 группы:

основная (зарплата по результатам труда)

4. Система непрерывного обучения

Обучению персонала в Японии уделяют большое внимание, оно включает в себя как самообучение, так и обучение в профессиональных заведениях. Основное убеждение японцев в том, что постоянное обучение приводит к совершенствованию мастерства. А достижение мастерства приводит человека к удовлетворению. Целью обучения является так же подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе.

В Японии постоянное обучение является частью процесса труда, на который каждый занятый тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа за счет личного [3, c. 22].

5. Система мотивации

Система мотивации в Японии разделена на 2 группы:

К экономическим стимулам в Японии относится повышение заработной платы, выплата пособий и бонусов.

К психологическим стимулам относится формирование у сотрудников чувство долга перед коллективом,вовлечение их в различные производственные движения и т.д. Так же стимулирующие ежегодные выступления руководителя компании перед сотрудниками оказывает психологическое воздействие.

Особую роль в общей системе психологического воздействия на наемный персонал оказывает так называемый "метод похлопывания по плечу". Он включает в себя неформальное деловое общение руководителя предприятия с подчиненными, нацеленное на демонстрацию сотрудникам на их полное равноправие с руководством. Также существует метод "поздравление работника с днем рождения", метод "откровенных бесед в цехах", метод "внесение предложений", цель которого - усилить в сознании сотрудников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимального повышения производительности труда.

Для подведения итого проведём сравнение системы управления персоналом в Японии и на Западе и представим в таблице 2.

Таблица 2 – Отличия японской системы управления персоналом от западной [1, с.173]

Японская система

Западная система

Цель : повышение эффективности работы с помощью повышения производительности труда

Цель: получение максимальной выгоды с наименьшими затратами

Неформальные контакты руководства и подчиненных

Формальные контакты руководства и подчинённых

Конкуренция между сотрудниками

Постепенное карьерное продвижение

Быстрое карьерное продвижение

Горизонтальное передвижение в карьере

Вертикальное передвижение в карьере

Особая система группового принятия решений и коллективная ответственность

Индивидуальное принятие решений и индивидуальная ответственность

Проведя анализ характеристик японского и западного менеджмента, можно сделать вывод, что различия очевидны как по принципам работы с человеческими ресурсами, так и по принципам организации и управления предприятиями. Из анализа видно, что японский менеджмент является особым видом менеджмента, который противоложен западному мнеджменту. Его особенностью является то, что он основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Японский менеджмент учитывает и использует десятки специфических неповторимых элементов. И вполне естественно, что такая система управления, которая больше ориентирована на "искусство", чем другие, оказалась лучше приспособленной к постоянным изменениям производства.

Список литературы

Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента / А.С. Володина - Молодой ученый, 2010. — 250 с.

Куцивол В.А. Японский опыт управления персоналом / В.А. Куцивол // Управление персоналом. – 2012. – №7. – с. 114

Пантелеева Е. Современный японский менеджмент / Е. Пантелеева // Управление персоналом. – 2009. - №14. – с. 22 – 25.

Читайте также: