Как контролировать работу директора

Обновлено: 03.05.2024

Коллеги! Оставляйте, пожалуйста, своё мнение и делитесь опытом по теме статьи в комментариях, внизу страницы. Этим вы поможете менее опытным коллегам, а сами получите обратную связь! Вспомните, как нелегко начинать на руководящей должности, ведь этому нигде не учат, и по-настоящему стоящей информации мало!

1. Различайте работу и изображение её видимости

Для чего нужен контроль подчинённых? А, чтобы отличить работу, от изображения её видимости.

Когда я работал начальником базы, время от времени меня контролировал генеральный директор, он звонил и интересовался, чем конкретно я занимаюсь в данный момент. А как я писал в статье про делегирование, я организовал работу так, что было много свободного времени, и я устроился на вторую работу.

Без списка я просто не успевал чётко сформулировать, чем я занимаюсь даже тогда, когда действительно был очень занят. Естественно, директор приходил к выводу, что у меня недостаточно работы, и давал ещё несколько поручений. Доходило до того, что я домой уходил в девять вечера, вместо пяти.

К слову, надо сказать, что директор был ещё и собственником компании, поэтому контролю уделял много времени, ведь рабочее время сотрудников, он оплачивал из собственного кармана. Он стремился максимально эффективно использовать своих сотрудников. А я, естественно, не был заинтересован, чтобы меня нагружали дополнительной работой, не относящимся к моим должностным обязанностям.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

И вот один из его любимых методов контроля был такой – он обзванивал своих подчинённых и спрашивал, чем он сейчас занимается, какой план на день, и если сотрудник не мог чётко ответить, то давал дополнительные поручения, список которых, судя по всему, у него был заготовлен.

Я понял это и научился создавать видимость работы, я чётко и уверенно зачитывал по списку дела на день:

Позвонить туда-то;
договориться с тем-то;
проверить то-то;
промониторить цены на то-то;
и т.п.

Директор, послушав пунктов 5-7, говорил, всё понял и поручал задание другому менее сообразительному сотруднику. На самом деле времени на весь список уходило минут 30-40.

Вот так можно создавать видимость работы даже очень опытному руководителю. Сейчас вызывают умиление некоторые подчинённые, когда таким образом, пытаются пудрить мне мозги, что они очень заняты.

Так вот функция управленческого контроля – максимально эффективно использовать своих работников.

Контролировать сотрудников нужно не потому, что они плохие, а потому что природой человека заложено экономить калории. В эволюции человека, только последние несколько десятков лет, появился избыток калорий, и от механизма рационального использования энергии, в буквальном смысле зависела выживаемость человеческого вида.

Таким образом, механизм расхода калорий включался, только когда существовала угроза выживания индивида, а в остальное время действовал режим экономии, то есть лень.

По этой же причине большинство сотрудников склонны создавать видимость работы. Задача контроля выявить, где сотрудник напрягается, а где создаёт видимость. Контроль должен предусматривать санкции, чтобы включился режим выживания сотрудника, чтобы выросла его эффективность.

Но как выжить компании находящейся в конкурентной среде, если все сотрудники ленятся? Для этого существует волшебное средство – это управленческий контроль, который, кроме всего прочего, выполняет ещё и функцию принуждения. Естественно, чтоб освоить эту функцию, руководитель должен обладать достаточной уверенностью в себе и высокой самооценкой.

Кроме того, он даёт выгоды как для руководителя, так и для организации в целом и, как ни странно, для самих сотрудников. Так как они тоже заинтересованы в стабильности компании, и регулярной выплате зарплаты, особенно в период закредитованности населения. Итак, выгоды управленческого контроля:

Предсказуемость результата работы сотрудников;
Доверие партнёров, что обязательства будут выполнены;
Стабильность и надёжность организации в глазах персонала;
Конкурентоспособность компании на рынке;
Своевременный контроль даёт возможность корректировать работу в нужном направлении;
Контролируя рабочий процесс, можно выявлять ошибки, и исправлять их до того, как последствия примут необратимый характер.
Он выявляет не только ошибки, но и фиксирует успех!

Итак, с выгодами контроля разобрались. А что же такое контроль? В чём его суть, в чём идея контроля?

3. Постоянно сравнивайте фактическое положение дел, с идеальным

Суть контроля – это сравнивать фактическое положение дел, с идеальным. Контроль персонала, в отличие от наблюдения за его работой предполагает, вмешательство начальника в деятельность подчинённых, для обнаружения ошибок и устранения отклонения от плана. Из чего следует, что контролирующий, должен обладать полномочиями.

При выявлении отклонений от плана вы должны немедленно принять меры, и вернуть рабочий процесс в нужное русло. В противном случае никакого смысла в контроле нет, ну и соответственно в вас, как в руководителе.

Кроме того, контроль сотрудников выполняет дисциплинирующую и мотивирующую функцию. Начальник обязан контролировать своих подчинённых! Причём делать это постоянно!

Если постоянно не контролировать, они постепенно расслабятся. Например, будут всё позже и позже приходить на работу. Они будут тестировать границы, они будут всё больше и больше садятся вам на шею!

Таким образом, главная цель контроля персонала – это направлять рабочий процесс в правильное русло, и сопровождать его до получения нужного результата.

Каким образом это делать? Для этого существует несколько видов контроля.

4. Применяйте базовые виды контроля

Итак, в результате грамотного налаженного контроля, руководитель гарантированно получит, нужный ему результат. Но это ещё не всё! Есть ещё несколько наиважнейших функций, которые выполняет контроль, и очень сильно облегчают жизнь руководителю.

5. Не забывайте про функции контроля

6. Как контролировать работу сотрудников – базовые принципы

То есть дать дополнительную мотивацию. Как известно, мотивации много не бывает, и большинство людей нуждается в психологических поглаживаниях, особенно если он недополучает их дома.

7. Примеры контроля персонала, методы и способы

7.1. Метод контрольных точек

Тотальный контроль осуществляет тот, кто не умеет правильно контролировать. Для того чтобы правильно контролировать, нужно уметь строить систему контроля. Нужно найти такие контрольные точки, чтобы очень простым действием решить сразу несколько задач, и обеспечить достаточное качество выполняемой работы.

Пример от основателя менеджмента Фредерика Тейлора. Как проверить качество работы токаря? Ведь изготовление деталей - это очень сложная процедура:

Нужно правильно подобрать резец;
Правильно его заточить;
Правильно его установить;
Выбрать правильную скорость вращения шпинделя;
Установить нужную глубину резания;
Подать правильную смазку, нужной температуры.

И когда все операции выполнено правильно, то автоматически обеспечивается нужное качество изготовления деталей. Как же проверить все ли операции выполнил работник правильно? Ведь если проверять каждую его операцию, то такая система контроля увеличит цену изготовления деталей в разы.

И Тейлор нашёл такую контрольную точку, которая очень просто обеспечивала приемлемое качество работы токаря. Он предложил очень простое решение. Брать стружку определённой длины и взвешивать её, допустим кусок стружки в 20 сантиметров, должен весить ровно 9 грамм. Если токарь сделал что-то неправильно нужного веса не получиться.

У меня, в бытность мою начальником базы в строительной фирме, тоже была своя контрольная точка, которая решала практически все проблемы с контролем работы персонала базы – это отсутствие жалоб со строительных объектов. Эта история описана здесь.

Таким образом, контрольная точка – это очень простой, объективный показатель, который:

7.2. Метод Тейлора

Иногда работники сами того не осознавая тратят рабочее время не по делу. Пример оттого же Тейлора, наблюдая за работницами фабрики, он обнаружил, что большую часть времени они болтают.

Как решил он эту проблему? Он просто рассадил их подальше друг от друга.

В итоге число работниц сократилось с 120 до 35 и при этом рабочий день сократился с 12 часов до 8.5 Вот к чему может привести грамотный контроль Зарплату он поднял, так что оставшиеся были довольны.

7.3. Контроль дисциплины труда — пример

Не секрет, что большинство офисных работников, до 90 процентов рабочего времени проводят в соцсетях. Есть простое решение данной проблемы в духе Фредерика Тейлора. Я видел это в некоторых компаниях. У них сделаны стеклянные стенки между длинным коридором и отделами, где сидят сотрудники.

При этом мониторы повёрнуты экраном к двери, а сотрудник сидит спиной. И если директор идёт по коридору, он видит, сотрудник занят работой или сидит в соцсетях. Заметьте, директору не нужно дополнительно тратить время на контроль.

7.4. Сталинские методы контроля

Есть ещё так называемый внутренний контроль, это правильное воспитание, правильные убеждения или прецеденты из предыдущего опыта. То есть сотрудник сам себя контролирует.

Но проблема большинства российских руководителей - это то, что они сами боятся своих подчинённых. Сами понимаете, какой у подчинённого будет внутренний контроль, если он бессознательно чувствует, что руководитель его побаивается.

Поэтому нужно избавиться от иррационального страха. Как? Читайте здесь.

Жёсткость руководителя - автоматически обеспечивает этот самый внутренний контроль в сотруднике.

7.5. Невербальный контроль

Задача руководителя отслеживать и фиксировать невербальные сигналы, и делать выводы. А при необходимости задавать дополнительные вопросы. Ложь, как правило, рассыпается на третьем вопросе.

Фишка в том, что когда на вопрос покрашен ли забор, подчинённый говорит: ну в принципе да (в общем, да; практически да), то человек врёт, и с помощью вопросов можно докопаться до правды. То есть среднестатистический человек всегда сделает некую оговорку. Вот на эти оговорки и рассчитывал мой генеральный директор, когда мне звонил.

Предварительный, невербальный контроль можно делать и на этапе делегирования. По невербалике можно понять, понял ли подчинённый задачу, и если есть сомнения нейтрализовать их.

7.6 Регламенты и должностные инструкции

Функцию контроля должны исполнять и регламенты, и должностные инструкции, и прочие нормативные акты. Ошибка, когда должностные инструкции не оказывают никакого контроля. Должен быть внутренний контролёр, нужно прописать это в подкорке подчинённого, с помощью, например, прецедентов с увольнением сотрудника за неисполнение должностных обязанностей.

Пример, как я чуть не уволил сотрудника за неисполнение должностной инструкции, читайте в главе про обратное делегирование, когда подчинённый обнаглел до такой степени, что пытался спихнуть на меня свою работу.

7.7 Контроль сроков

В момент делегирования согласовывается график выполнения работ, с привязкой по времени. И условно говоря в пятницу в 17-00, должен быть готов, такой-то участок строительства дороги. Соответственно в это время приезжает руководитель и проверяет, сделано ли всё правильно.

Совет: назначайте точки контроля сроков на пятницу, так как если будут отклонения от графика, будет возможность наверстать упущенное в выходные. Иначе могут последовать штрафные санкции от заказчика, если таковые прописаны в договоре.

8. Психологические проблемы контроля подчинённых

Контроль над сотрудниками, процедура неприятная как для подчинённых, так и для их шефа. Подчинённые опасаются придирок со стороны начальника. Опасаются обнаружения каких-то недостатков. Обижаются, интерпретируя, как недоверие.

Руководитель может уклоняться от исполнения своих обязанностей неосознанно, психологически. Проблема психологических проблем, может заключаться в его низкой самооценке, чувстве вины, за то, что подчинённые могут обидеться, что он не доверяет им. Страха показаться неадекватным.

При наличии таких проблем, руководитель подсознательно старается избегать контакта с подчинёнными. Ссылается на нехватку времени. Ищет причины, почему контролировать подчинённых не нужно. Если у вас возникают психологические проблемы при взаимодействии с подчинёнными, их необходимо решить. Решение находится здесь.

Кроме психологических проблем, важно избежать и чисто технических ошибок, самые типичные приведены ниже.

9. Ошибки при контроле персонала

Подводя итоги к вышесказанному, можно сделать вывод, что не использовать контроль в своей управленческой деятельности, крайне проигрышная стратегия. И она непременно приведёт вас к краху, краху как руководителя.

Помните, что прежде чем контролировать выполнение задач, не менее важно правильно их делегировать.

На первых этапах жизненного цикла компании абсолютно обосновано, что собственник управляет своей компанией. Но позже возникает необходимость в изменении стиля управления, особенно, если собственнику в случае обладания навыками предпринимателя, хочется придумывать что-то новое, а дальнейшее развитие компании и приход ее к расцвету требует чаще надлежащего администрирования. Поэтому возникает необходимость в привлечении наемного генерального директора, обладающего соответствующими компетенциями, опытом и образованием. В соответствии со ст. 40 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор, президент и другие) избирается общим собранием участников общества на срок, определенный уставом общества, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества. Единоличный исполнительный орган общества может быть избран также не из числа его участников.

Но важно, конечно же, принимать решение не только с точки зрения менеджмента, но и с точки зрения правовых последствий выбора. В этой колонке разберем плюсы и минусы управления самостоятельно, преимущества и недостатки привлечения наемного директора. Я не буду говорить о противоправном по своей природе привлечении номинального директора, ответственность за которое предусмотрена для собственника ст. 173.1 Уголовного кодекса, так как образование юридического лица через подставных лиц, а также предоставление в орган, осуществляющий государственную регистрацию юридических лиц и ИП, данных, повлекших внесение в ЕГРЮЛ сведений о подставных лицах, является противоправным деянием, а ч. 2 ст. 173.1 УК РФ относится к преступлениям средней тяжести.

Руководитель компании отвечает перед ней как в рамках трудовых отношений, так и в соответствии с общими правилами гражданского и уголовного законодательства.
Условно можно разделить ответственность генерального директора на ту, которая возникает внутри компании, то есть ответственность перед собственниками за убытки, ухудшение финансового положения, полученные по его вине, а также, на ответственность внешнюю перед другими лицами за деятельность компании, которой руководит генеральный директор.

Перед самой организацией, а фактически – перед собственниками, руководитель отвечает за убытки, полученные по его вине. За саму деятельность компании ответственность может быть как перед контрагентами, потребителями, сотрудниками, государственными органами. Ответственность может быть не только материальной, финансовой, дисциплинарной, административной, но и уголовной.

В соответствии со ст. 277 Трудового кодекса генеральный директор несет полную материальную ответственность, поэтому ему придется отвечать даже если это прямо не указано в трудовом договоре. Речь идет только о прямом ущербе и не относится к упущенной выгоде. Разъяснения применения материальной ответственности дано в Постановлении Пленума Верховного Суда РФ от 16 ноября 2006 г. № 52 "О применении судами законодательства, регулирующего материальную ответственность работников, за ущерб, причиненный работодателю".

При этом не стоит забывать, что директор не является рядовым сотрудником, а значит перед организацией у него возникает и финансовая ответственность в соответствии со ст. 53.1. Гражданского кодекса. Поэтому общество имеет законные основания требовать взыскания с директора и упущенной выгоды, понятие которой определено в ст. 15 ГК РФ. Такого рода исковые требования будут относиться к категории корпоративных споров, поэтому порядок регламентируется главой 28.1 Арбитражного процессуального кодекса. Так, например, по делу № А40-110908/15 в Девятом апелляционном арбитражном суде г. Москвы было вынесено решение о взыскании с бывшего генерального директора ООО суммы в размере 98 991 000 руб. убытков, а также 203 тыс. руб. расходов по госпошлине по иску и апелляционной жалобе. Ссылаясь на указанное в Постановлении Пленума ВАС РФ от 30 июля 2013 г. № 62 ВАС РФ критерии недобросовестности действий (бездействия) директора суд квалифицировал недобросовестность действий директора, в связи с чем с учетом указаний об ответственности, указанной в ст. 53.1 Гражданского кодекса, были взысканы денежные средства с бывшего генерального директора. Кассационная инстанция оставила апелляционное определение без изменений.

В соответствии со ст. 192, ст. 195 ТК РФ при нарушении генеральным директором трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права, условий коллективного договора к нему может быть применено одно из дисциплинарных взысканий, указанных в ст. 192 ТК РФ. Дисциплинарное взыскание к генеральному директору применяется на основании общего собрания участников или органом, имеющим полномочия на назначение и увольнение генерального директора.

В случае если причинены убытки обществу генеральным директором, который действовал умышленно из корыстных побуждений, используя свое служебное положение. Так, например, приговором от 6 марта 2019 г. по делу № 1-27/2019 был осужден генеральный директор другого юрлица, который был признан виновным в совершении преступления, предусмотренного ч. 1 ст. 201 Уголовного кодекса и назначено наказание в виде лишения свободы на срок 1,5 года, а на основании ст. 73 УК РФ наказание в виде лишения свободы считать условным с испытательным сроком 2 года. Директор причинил существенный вред другому юрлицу, так как заключил агентские соглашения с аффилированными организациями и требовал даже от сотрудников продавать путевки не через отдел продаж, а только через указанные юридические лица. Дело рассматривалось в особом порядке. В рамках уголовного производства можно подать гражданский иск о возмещении ущерба или предъявить исковые требования в рамках гражданского производства на основании вступившего в законную силу приговора суда. Необходимо отметить, что обязательным условием привлечения к уголовной ответственности по ст. 201 УК РФ причинение существенного вреда, который оценивается на основании совокупных обстоятельств.

Генеральный директор, действовавший во вред организации, может при наличии оснований понести уголовную ответственность за причинение ущерба и вреда не только по ст. 210 УК РФ, но и по ст. 160 УК РФ, или ст. 159 УК РФ, или по совокупности указанных статей. Также случается и сговор ключевых лиц компании, которые в своих корыстных интересах заключают заведомо невыгодные для компании договоры, что приводит к банкротству. Но при отсутствии четкой системы контроля и мониторинга правовых рисков привлечь к ответственности виновных может быть возможно только уже на стадии банкротства компании.

Генеральный директор за действия компании может отвечать в рамках административной ответственности, на него, как на должностное лицо, может быть наложен не только штраф, но и применен такой вид административного наказания, как дисквалификация, предусмотренная ст. 3.11 КоАП. В случае выявления нарушения выявившее его контролирующие лица обращаются в суд и доказывают, что следует применить именно такое наказание. Меру применяют, если иным образом нельзя обеспечить цель закона (Определение Конституционного Суда РФ от 6 июня 2017 г. № 1167-О).

Также генеральный директор несет субсидиарную ответственность, если общество не может исполнить свои обязательства. В соответствии с п. 4 ст. 10 субсидиарная ответственность (лат. Subsidiarus – резервный, вспомогательный) в соответствии со ст. 299 ГК РФ представляет собой ответственность лица по обязательствам после предъявления требований к основному должнику. Статья 61.11 Федерального закона от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" (далее – Закон № 127-ФЗ) устанавливает порядок привлечения к субсидиарной ответственности за невозможность полного погашения требований кредиторов. В статье указаны основания для привлечения к субсидиарной ответственности лица, являвшегося единоличным исполнительным органом должника в период совершения должником или его единоличным исполнительным органом соответствующего правонарушения, а также контролирующего должника лица. Таким образом, основные риски привлечения лежат на генеральном директоре, хотя иное контролирующее лицо, конечно же, установить сложнее.

Следует отметить, что в соответствии со ст. 61.19 Закона № 127-ФЗ привлечение к субсидиарной ответственности может быть и вне рамок процедуры банкротства, если заявление подано после завершения конкурсного производства, прекращенного по делу о банкротстве в связи с отсутствием средств, достаточных для возмещения судебных расходов на проведение процедур, применяемых в деле о банкротстве, или возврата уполномоченному органу заявления о признании должника банкротом, рассматривается арбитражным судом, ранее рассматривавшим дело о банкротстве и прекратившим производство по нему (вернувшим заявление о признании должника банкротом), по правилам искового производства.

Следует отметить, что с 28 июня 2017 года был внесен п. 3.1. в ст. 3 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", которая предполагает субсидиарную ответственность директора не только в рамках процедуры банкротства, но и в связи с исключением компании из ЕГРЮЛ. Так, например, измайловским районным судом г. Москвы по делу № 02-3151/2018 с генерального директора одного юрлица была взыскана сумма неисполненных другому юрлицу перед физлицом.
И, конечно же, генеральный директор, как единоличный исполнительный орган несет ответственность за действия компании и в том случае, когда содеянное может быть квалифицировано по соответствующей статьей Уголовного кодекса. Так, например, приговором суда по делу № 1-294/2017 генеральный директор в связи с ненадлежащим исполнением государственного контракта был признан виновным в совершении преступления, предусмотренного ч. 4 ст. 159 УК РФ. Или, например, генеральный директор был признан виновным в соответствии с приговором суда по делу № 1-22/2017 (1-347/2016) по ст. 196 УК РФ и ч. 4 ст. 159 УК РФ. Нередко в приговоре наемному директору применяют ст. 73 УК РФ и назначенное наказание по преступлениям в сфере экономики считают условным.
Наказание генеральному директору, который также является еще и учредителем, как правило, более суровое.

2 августа 2019 года были внесены изменения в ст. 108 Уголовно-процессуального кодекса РФ. Изменения более четко определили на кого распространяются гарантии, предусмотренные ч. 1.1. ст. 108 УПК РФ. Так, было закреплено, что заключение под стражу в качестве меры пресечения при отсутствии обстоятельств, указанных в подп. 1-4 ч. 1 ст. 108 УПК РФ, не может быть применено в отношении подозреваемого или обвиняемого в совершении преступлений, предусмотренных ч. 1-4 ст. 159, ст. 159.1-159.3, ст. 159.5, ст. 159.6, ст. 160, ст. 165, ст. 201 УК РФ, если эти преступления совершены ИП в связи с осуществлением им предпринимательской деятельности и (или) управлением принадлежащим ему имуществом, используемым в целях предпринимательской деятельности, либо если эти преступления совершены членом органа управления коммерческой организации в связи с осуществлением им полномочий по управлению организацией либо в связи с осуществлением коммерческой организацией предпринимательской или иной экономической деятельности. Изменения зафиксировали на законодательном уровне позицию ВС РФ, указанную в Постановлении Пленума ВС РФ от 19 января 2013 г. № 41 "О практике применения судами законодательства о мерах пресечения в виде заключения под стражу, домашнего ареста и залога". Но постановления Пленума носят рекомендательный характер, а УПК РФ устанавливает правила, которые обязательны к применению. Гарантии, как мы видим, были распространены именно на лиц, которые участвуют в управлении официально. Поэтому лицо, которое излишне принимает участие, но юридически не входит в состав органа управления, не сможет в случае инкриминирования преступления рассчитывать на гарантии ст. 108 УПК РФ.

Конечно, принимать решение о том, управлять самому или привлекать наемного генерального директора остается за собственником и сложно давать однозначные рекомендации. Необходимо анализировать все текущие факторы, а также все правовые последствия.
Если говорить о наемном генеральном директоре, то не стоит забывать, что даже полученное решение суда о взыскании денежных средств с недобросовестного директора в пользу собственника или вступивший в законную силу приговор суда не вернет ценных объектов недвижимости, а исполнительное производство о взыскании с генерального директора далеко не всегда оканчиваются успехом, особенно, если учитывать печальную статистику об успешном завершении исполнительных производств – не более 15%.
Наиболее правильным является юридическое оформление именно той структуры управления и принятия решений, которая действительно имеет место в компании. Поэтому генеральным директором можно назначить только то лицо, которое действительно будет заниматься оперативным и стратегическим управлением. Для наемного генерального директора необходимо четко прописать полномочия и обязанности, установить четкий регламент контроля его деятельности со стороны учредителей, чтобы при этом контроль не выглядел, как его фактическое управление. Если есть иерархия принятия решений, то вопрос может быть решен с помощью создания совета директоров.

Но если основные направления задает сам собственник, то не стоит официально уходить от управления. Генеральный директор – единоличный исполнительный орган, но могут быть и советы директоров, так как в случае, если будет возбуждено уголовное дело, например, в связи с ненадлежащим исполнением госконтракта, то на гарантии для предпринимателей в уголовном процессе, в частности, предусмотренные ч. 1.1. ст. 108 УПК РФ смогут рассчитывать именно бенефициары, официально участвующие в управлении компанией, если следствие сочтет, что их действия повлияли на неисполнение обязательств. Назначение же генерального директора, который не будет реально заниматься управлением, чревато серьезными последствиями.

Исходя из правоприменительной практики, универсальной может стать только рекомендация не стремиться зафиксировать структуру компании, которая на самом деле не существует, потому что так собственник только увеличивает свои правовые риски, в том числе уголовно-правового характера. Необходимо фиксировать реально существующую структуру, которая необходима для стабильности и роста компании, но при этом проявлять должную внимательность и предусмотрительность при подборе кандидатов на ключевые позиции, четко регламентировать права и обязанности лиц, занимающих ключевые позиции, а также документально фиксировать систему контроля и применять ее на практике. При личном участии в управлении необходимо это фиксировать de jure, чтобы оставлять за собой большую часть не только контроля, но и определение тактики и стратегии. Официальное личное участие позволит рассчитывать на гарантии для предпринимателей в уголовном процессе в случае возникновения ситуации, в которой будет усмотрен экономический состав преступления.
Поэтому правильно оформленная структура компании, четкие регламенты и регулярный финансовый, налоговый и правовой аудит могут существенно снизить риски не только для компании, но и для владельца.

Кто такой хороший руководитель

Тут есть две стороны. Первая — бизнес все оценивает сухо, без эмоций и только цифрами. Для компании руководитель хорош, если приносит большую выручку, бережет ресурсы и эффективно работает. То есть чем больше денег и меньше расходов, тем лучше.

С точки зрения команды важна эмоция: нужно заботиться о сотрудниках, вдохновлять, хвалиться их успехами и иметь смелость взять неудачи на себя. Так лидер может мотивировать остальных работать не просто за зарплату, а ради идеи или высокой цели, которую он подсвечивает. Если коллектив чувствует, что ценности компании и корпоративная культура резонируют с ним — это может стать отличным подспорьем.

Идеально, если интересы бизнеса и команды сходятся. В таком случае вам нужно найти синтез: как увеличить доход и производительность компании, при этом не навредив сотрудникам.

Отличительные качества хорошего руководителя

Для начала выделим два важнейших:

Строгость

Вечный вопрос, нужно ли начальнику быть строгим. Тут у каждого индивидуальное решение. Я считаю, что нужно установить для сотрудников прозрачные KPI, следить за ними и погружаться в работу. Если понимаем, что результаты нас не устраивают, можно прийти с критикой.

Однако важно дать человеку понять: это не персонально он плохой, а в его процессах какой-то недочет. Упаковывайте фидбэк так, чтобы сотрудник с большей вероятностью пришел к правильным выводам. Не стоит подавать критику эмоционально — это не лучший инструмент.

Также лучше ограничиться устным обсуждением, вводить штрафы не стоит, они лишь демотивируют работника. Критика в компании — это нормально (но в меру). Без нее доброму боссу команда может сесть на шею.

Ответственность

Пожалуй, главная сложность руководящих позиций в том, что на босса падает ворох ответственности: за моральное и физическое состояние сотрудников, за результаты команды, за финансовые показатели компании и прочее. Нужно быть устойчивым, чтобы спокойно принимать решения и учитывать риски.

Однажды это напряжение может выбить вас из колеи и привести к выгоранию. И с этим нужно уметь работать. Либо не доводить себя до такого состояния, предотвращать его, либо, если оно наступило, быстро выходить из него.

Владение тонкостями рабочего процесса

Всегда будьте с командой в потоке задач, наблюдайте за всеми позициями: от менеджеров до разработчиков. Вы должны быть мастером на все руки, чтобы понимать проблемы каждого, оценивать продуктивность и помогать улучшать процессы.

Эффективные организаторские качества

От того, насколько точно начальник распределит задачи в команде, зависит успех всей компании. Поэтому управляйте правильно:

Создание благоприятного климата в коллективе

В этом году негативные настроения в компаниях достигли предела. Множество сотрудников выгорело из-за удаленки, постоянной перестройки процессов и неопределенности будущего. Американская психологическая ассоциация выяснила, что два из пяти американцев собираются уволиться в следующем году. Для бизнеса это критично.

Руководители по всему миру пытаются придумать, как сохранить людей. Вот несколько примеров:

В Индии финтех-стартап Slice перешел на трехдневную рабочую неделю, чтобы у сотрудников было время на личные дела и хобби.
Британские фирмы пытаются заманить сотрудников обратно в офис с помощью подарков, бесплатного пива и попкорна.

Регулярные ежедневные планерки.
Вече (как компанейское, так и b2b-направления), на котором мы открыто делимся своими результатами, победами и поражениями. Это создает открытость в коллективе и очень хорошо работает.
Приглашаем раз в месяц специального гостя, который делится своим опытом, рассказывает про свой профессиональный путь, сложности, с которыми сталкивался, и как преодолевал. Команду это вдохновляет и мотивирует. Обычно эти гости — руководители высшего звена в компании. Ребята понимают, с кем работают, какими качествами обладают ключевые лидеры компании и так далее.
Общие встречи с участием клиентов и менеджеров, на которых мы делимся с клиентами, что произошло в продукте и не только. Клиент задает открытые вопросы, мы на них отвечаем и собираем бэклоги. Команда видит, что мы идем от клиента и делаем свою работу в первую очередь для него. Это тоже вдохновляет и мотивирует сотрудников, они понимают, что клиент находится во главе стола.
Конечно же, наша команда счастья, список инициатив которой бесконечен: от тематических тимбилдингов до индивидуальных презентов коллегам.
Конкурсы, которые позволяют сделать работу команды более динамичной живой и так далее.

Отрицательные качества

А вот признаки плохого руководителя:

Идеальных не бывает, но стремиться нужно

Главное для руководителя — найти баланс между эффективностью и человечностью, особенно в наше непростое время. Боссу в текущих реалиях нужно стать для команды сдерживающим ядром: он должен прислушиваться к каждому, ставить четкие задачи, рисковать и сохранять хладнокровие. Тогда это ядро притянет к себе добрых и продуктивных людей.

Очень часто бывает, что предприниматель, создавая бизнес, не всегда занимается делом самостоятельно, доверяя управление деятельностью руководящему органу. Но на практике оказывается, что иногда деятельность ведется не совсем правильно, с нарушениями, а может и вовсе в ущерб самому собственнику. Как обезопасить себя от убытков? Как можно легитимно проверить работу директора и как правильно оформить результаты таких проверок?

Несмотря на наличие в законодательных и иных правовых актах ряда положений, позволяющих собственникам контролировать деятельность исполнительных органов предприятия, действенный механизм контроля над управляющими директорами еще не отлажен. Нередко, вопреки интересам собственников, руководителями совершаются всевозможные недозволенные законом и учредительными документами сделки, а иногда расхищаются вверенное им имущество и выручка, в результате чего страдают собственники и работающий на предприятиях персонал.

К сожалению, приходится констатировать, что нередко в этом виноваты и сами учредители, - в организации совершенно неразвита внутренняя контрольная практика. Как правило, ревизионные комиссии создаются формально, аудиторские проверки проводятся нанятыми и оплачиваемыми исполнительными органами аудиторами, а главные бухгалтеры сами являются участниками правонарушений, и зачастую подписывают договоры и расчетно-кассовые документы вместе с директорами. Как следствие - сложность выявления недобросовестной деятельности исполнительного органа.

А между тем, ревизия должна рассматриваться собственником как одна из наиболее эффективных проверок работы директора.

1. Во-первых, назначение ревизора отнесено к исключительной компетенции участников общества с ограниченной ответственностью, или же акционеров в акционерном обществе. Собственник фирмы должен быть заинтересован в том, чтобы в организации периодически осуществлялись ревизионные проверки ее деятельности, независимо от проведения каких-либо проверок самим директором.

Порядок работы ревизионной комиссии (ревизора) должен определяться уставом и внутренними документами общества. Утверждение (принятие) внутренних документов также отнесено к исключительной компетенции общего собрания участников общества. В настоящее время отсутствуют какие-либо обязательные для исполнения правила, касающиеся порядка оформления ревизионной комиссией результатов проверки финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Организация самостоятельно вправе разработать положение, регламентирующие порядок работы ревизионной комиссии, в том числе и порядок оформления итогов ревизии. Например, результаты ревизий и проверок могут быть оформлены в виде заключения. В качестве неоспоримого факта нарушений работы и признания легитимности ревизии, в такое заключение рекомендательно включить описание нарушений должностными лицами; сведения о подтверждении недобросовестных действий руководителя; выводы о соблюдении или нарушении законодательства, нормативных правовых актов, устава и внутренних документов общества; подтверждение недостоверности данных, содержащихся в бухгалтерской отчетности и иных финансовых документах организации.

Следующим инструментом проверки деятельности компании можно назвать аудит. Стоит отметить, что аудит позволяет не только однозначно идентифицировать проблему, но и разработать, а также реализовать мероприятия по устранению нежелательной ситуации.

Целью аудита является выражение мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности аудируемых лиц и соответствии порядка ведения бухгалтерского учета законодательству Российской Федерации. Аудитор выражает свое мнение о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности во всех существенных отношениях.

Также, как и ревизор, аудитор, не должен быть связан с организацией трудовыми, либо имущественными отношениями; должен быть независим и объективен при проведении аудита.

С целью оценки работы компании в собственных интересах может осуществляться внутренний аудит. Полученная в процессе проверки информация, как правило, предназначается для удовлетворения потребностей управленческого персонала либо собственника бизнеса. Организация, роль и функции внутреннего аудита определяются самим собственником и зависят от выполняемых видов деятельности, объемов показателей финансово-хозяйственной деятельности, принятой системой управления и прочего.

В таком случае, может быть назначен специальный аудит, направленный на проверку конкретных вопросов деятельности хозяйствующего субъекта. Аудитору поручается выразить мнение относительно одной или нескольких статей бухгалтерской отчетности (например, о наличии и состоянии материально-производственных запасов, основных средств), контроля экономности, эффективности и результативности, включая нефинансовые средства контроля аудируемого лица. Содержание, характер и объем работы аудиторской организации по такому специальному заданию зависят от обстоятельств, связанных с возникновением необходимости оказания такой услуги, и определяются договором оказания аудиторских услуг.

Выявленные нарушения недобросовестной работы руководителя, по результатам аудиторской проверки, являются основанием для привлечения его к ответственности, допустима постановка вопроса о необходимости привлечения его к дисциплинарной ответственности или об отстранении его от работы в установленном порядке.

Так, в случае выявления проступка по результатам ревизии или аудиторской проверки, возможно привлечение директора к дисциплинарной ответственности, то есть на него может быть наложено дисциплинарное взыскание как на работника организации.

В большинстве случаев именно в результате таких проверок и выявляются факты злоупотребления руководителем своими полномочиями. Но подобные проверки, как правило, могут выявить только финансово-хозяйственные нарушения, а многие дисциплинарные нарушения руководителя остаются незамеченными. Поэтому на практике для реальной защиты интересов собственника чаще используют нормы о материальной ответственности руководителя, наступающей, например, в случаях причинения ущерба недобросовестным и некачественным управлением.

Для защиты интересов работодателя (собственника имущества) трудовым законодательством предусмотрены широкие возможности использования полной материальной ответственности руководителя, наступающей, в том числе в случаях причинения ущерба недобросовестным и некачественным управлением.

Отстранение от должности

Необходимо подчеркнуть, что законодательством не предусмотрена возможность отстранения руководителя от должности на время проведения ревизионной или аудиторской проверки. Перечень оснований отстранения работника от работы приведен в статье 76 Трудового кодекса. Проведение внутренней проверки в организации не является таким основанием для отстранения от работы, следовательно, такое отстранение будет незаконным. Однако, пунктом 4 ст. 69 Закона об акционерных обществах предусмотрено, что в случае, если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом организации может быть предусмотрено право совета директоров принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа общества. Решение совета директоров о приостановлении полномочий директора, в таком случае, послужит основанием для отстранения его от работы в соответствии со ст. 76 ТК РФ.

Следует отметить также, что общее собрание акционеров, равно как и общее собрание участников общества с ограниченной ответственностью, вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий исполнительного органа общества.

Читайте также: