Как доказать некомпетентность сотрудника

Обновлено: 24.04.2024

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не приводите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомневались, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображайте крайнее удивление, если работник просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснять такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существующее положение. Подчиненный будет чувствовать себя слишком уверенно, если поймет все очень быстро.

3. Если подчиненный будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он задает этот вопрос впервые, и, особенно, когда его уверенность в своих силах пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память, тогда он почувствует вину за зря отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать свое раздражение, если он все еще не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подробно, используя самые простые слова, чтобы подчиненный понял, что вы считаете его не слишком сообразительным. Продолжайте ему давать подробные объяснения и по другим поводам, даже если он уверяет вас, что все понимает.

5. Если вы можете найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность, даже если его ошибка незначительна и может быть легко исправлена.

Кроме того, вы можете попытаться поймать его на тех ошибках, которые он еще не допустил!

6. Давайте ему несколько заданий с подробными инструкциями, но оставьте цель и ожидаемые результаты неясными.

Он не сможет пожаловаться, что другим путем мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, чтобы предотвратить любое проявление инициативы со стороны подчиненного.

7. В процессе выполнения подчиненным вашего задания время от времени меняйте свои указания.

Иногда здесь может помочь отрицание ранее данных указаний, особенно если результаты оказываются слишком многообещающими.

8. Eсли в процессе выполнения ваших указаний возникают непредвиденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчиненный снова обратился к вам.

Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он говорит, что знает, как это сделать. Он возражает против вашего вмешательства? Скажите, что существует много тонкостей и особенностей, которые вы не сможете ему объяснить из-за нехватки времени. В конце концов, он, конечно, поймет, что дело скорее всего в его недостаточной сообразительности, чем в незнании некоторых подробностей.

9. Заставляйте подчиненного выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и неудобный путь.

В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки и планы, в которые он заведомо не сможет уложиться.

Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы можете сказать, что он работает с недостаточной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораздо ниже его способностей и подготовки.

12. Усовершенствуйте все, что он делает.

Скажите, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемлемой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2−3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требования, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчеркните его неряшливость. Фиксируйте его промахи на бумаге в виде учетов-отчетов, а лучше докладных записок.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего:

Ваш подчиненный засомневается в своих способностях.
Он будет бояться принимать простейшие решения.
Он будет обращаться к вам по поводу самых обычных вопросов.
Он долго будет сидеть над работой, которую давно нужно было закончить.
Вы докажете ему, что вы умнее его.
В связи с тем, что качество и количество его работы будет снижаться, вы не будете повышать его.

Либо вы уволите своего подчиненного в связи с его некомпетентностью, либо он уйдет сам.

Проанализируйте, насколько понятными для сотрудника были задания, которые он не выполнил. Людям с разным багажом знаний задачи нужно ставить по-разному. Кто-то лучше понимает, когда ему объясняют на примерах, кому-то достаточно общей информации, а кому-то нужна пошаговая инструкция. После того как вы озвучили задание, спросите работника, что он понял и как будет действовать.

Можно попросить сотрудника подготовить отчет по плановой выручке у новых клиентов, но не объяснить, по каким критериям их нужно выделить, и не уточнить, за какой период и по каким услугам нужно учитывать выручку.

Если вы изначально не уточнили все нюансы, шансы на то, что задача будет решена хорошо и правильно, ничтожно малы.

2. Выясните причину ошибок

Если все же задача была поставлена верно, обсудите с работником, почему он с ней не справился. Возможно, ему не хватило времени или сроки для ее выполнения изначально не были реалистичны. Если параллельно сотруднику пришлось заняться другим делом, неудивительно, что рабочих часов на первое задание не хватило. Иногда причина может скрываться и в проблемах с расстановкой приоритетов.

3. Попробуйте восполнить пробелы

Еще одна причина, по которой сотрудник может не справляться с поставленными задачами, — отсутствие требуемых знаний. Каждый случай индивидуален. Возможно, работник на собеседовании приукрасил свой опыт и знания. Либо он был с вами честен, но не сталкивался в своей работе с определенной спецификой, свойственной работе в вашей компании: например, умеет работать в Excel, но не знает основ работы со сводными таблицами и не знаком со специфическими формулами.

Уровень владения компетенциями и реальность опыта довольно легко проверяется в рабочих условиях. Ложь быстро выйдет на поверхность. В случае, если сотруднику не хватает именно специфических знаний, не расстраивайтесь. Проверьте, можно ли быстро восполнить пробелы, составив, например, план обучения или проведя короткий тренинг.

Чтобы проверить компетенции нового сотрудника, стоит давать ему много мелких заданий. Это позволяет посмотреть на человека в разных ситуациях и как можно быстрее увидеть, каким образом новый работник думает, реагирует, поступает, взаимодействует с клиентами и с другими коллегами.

Одна большая задача может не показать всей гаммы недочетов: через полтора месяца можно выявить только один пробел, еще через какое-то время — второй. А их может быть и десять, и тридцать. Чем более разноплановые задания, тем быстрее виден результат, и тем объемнее получается картинка.

Все время от времени ошибаются и теряются — это нормально. Но сотрудник должен уметь и не бояться признавать свои промахи, быть готовым их исправлять и при необходимости учиться.

Однако не забывайте, что человек не сможет прыгнуть выше головы. Если сотрудник действительно не может выполнить все свои задачи, руководитель должен принять решение: перевести работника в другой отдел, доверять ему более простые задания с учетом его возможностей или же расстаться с ним.

4. Помогайте развивать soft skills

Важно обращать внимание не только на профессиональные компетенции, но и на soft skills (гибкие навыки). Например, работая с клиентами, сотруднику нужно поддерживать контакт: где-то более теплый, где-то более формальный. Работа с заказчиками подразумевает, что человек регулярно подстраивается под то, чего от него ждут. Здесь важен эмоциональный интеллект, уровень восприятия и понимание того, что транслирует другая сторона.

Можно идеально решать задачи клиентов, но если сотрудник не умеет правильно разговаривать с ними, считывать потребности и снимать напряжение в коммуникации, то клиент все равно будет недоволен.

Развить такие навыки в сотруднике могут помочь разные инструменты: личный контакт, беседы, дискуссии, тренинги, мастер-классы. Но и здесь нужно понять, насколько человек готов и может развиваться. Если сотрудник будет избегать контакта с клиентами, потому что ему это некомфортно, он не любит разговаривать и предпочитает письменные коммуникации, то никакое обучение не поможет. А пытаться заставлять его делать это — лишняя трата времени и усилий.

5. Разберитесь, готовы ли уволить сотрудника

Принять решение о том, стоит ли расстаться с сотрудником, можно в два этапа.

Если на предыдущем этапе стало понятно, что сложности и проблемы неизбежны, то далее стоит ставить все задачи только письменно с последующей фиксацией результатов. Это уже подготовительная работа для потенциального увольнения. Невозможно просто подойти к сотруднику и сказать: ты уволен! Это нарушение трудового законодательства. Поэтому имеет смысл начинать готовиться заранее и готовить пакет документов, подтверждающих, что сотрудник не справлялся со своими обязанностями.

Если сотрудник принимает критику, готов учиться и развиваться, ему стоит дать второй шанс, четко обозначив сроки и критерии оценки. Но если вы понимаете, что человек не хочет учиться, не воспринимает комментарии, а продолжает делать так, как нравится ему, не достигая при этом необходимого результата, то ваши ресурсы никогда не окупятся и лучше не тратить ни свое время, ни время работника.

Эксперт по финансам с опытом управленческой работы более 13 лет в компаниях холдингового типа, независимый финансовый копирайтер, к.э.н. Нахожу ответы в цифрах, знаю, как легко работать со сложными задачами, создаю финансовые процессы и команды, которые могут работать после меня.

Можно очень рьяно спорить и утверждать, что если руководитель не может уволить некомпетентного сотрудника, то у его должности нет статуса, полномочий и ценности. Тем не менее такая ситуация не редка, и во многих отделах есть некомпетентные сотрудники. Их не уволили и не увольняют.

Зачем и почему держат некомпетентных сотрудников (далее — таких сотрудников)? Если исходить из предположения, что руководитель понимает, что у него действительно есть такие сотрудники, то возможны три причины. Поговорим про них.

Здесь очень важно при наличии родственных и дружеских связей автоматически не вешать ярлык некомпетентности на каждого сотрудника, не становиться в конфронтацию. Родственник или друг директора тоже может быть квалифицированным специалистом. Если все же есть проблема с профессиональным уровнем, то стоит попытаться помочь сотруднику его приобрести: обучение, кураторство, иногда замена обязанностей или перевод в другой отдел. Это не гарантия решения проблем, но порой помогает.

Эта причина является отражением известной истины: подчиненные — это лицо руководителя. Зачем лично самому руководителю нужен (вне первой причины) такой сотрудник-проблема?

Вот как звучат предположения коллег. Часто присутствие такого сотрудника — удобный вариант объяснения своих профессиональных неудач, и корпоративная и управленческая культура компании позволяют давать такие пояснения. Сорванный проект, серьезные ошибки, межфункциональные конфликты — все это тогда можно этим прикрыть.

Иногда это может быть сотрудник-информатор. Он регулярно держит руководителя в курсе о том, что происходит в подразделениях: что говорят и как делают. Так удобнее держать руку на пульсе. Возможно, если руководитель относится к определенному психотипу, то такой сотрудник становится источником повышения собственной самооценки: необходимая возможность быть всегда в образе вечного спасателя или мученика. Очень хорошо закольцовывается с первым предположением, и уже даже не скажешь, что такой сотрудник — палка в колеса.

Это важная причина, потому что, получив полномочия и одобрение заменить таких сотрудников, руководитель может столкнуться с очень неприятным сюрпризом. Новые компетентные сотрудники не встанут в очередь на появившуюся вакансию. И изначально разбираясь в ситуации, важно выяснить два принципиальных момента. Во-первых, в конкретных регионах рынок специалистов может быть очень ограничен. Во-вторых, возможное предложение от компании по зарплате/состав обязанностей, может просто не позволить найти и пригласить кандидата на замену вообще или быстро.

Да, опыт перехода на удаленку, показав нам свою эффективность, снимет и часть проблем в виде ограничения местного рынка труда. Сейчас многие компании рассматривают кандидатов без необходимости переезда к месту новой работы. Но вопрос конкурентоспособной оплаты труда или индивидуального режима дня надо решить. Конечно, еще важно, сколько именно таких сотрудников на замену в подразделении. Если, например, пять из восьми, то результат от замены только одного заметен не будет.

Здесь также хорошо помогает обучение. Да, это время руководителя и обоюдные усилия, и возможная личная остановка в собственном профессиональном развитии, но это тоже часть управленческой работы. При удачном стечении обстоятельств — это инвестиции в свое собственное будущее спокойствие. Многим сотрудникам часто не хватает именно понятных объяснений и корректировки действий, чтобы заинтересоваться в результате и качестве работы.

Подпишитесь на рассылку: 50 000 ваших коллег уже читают нас.
Узнавайте первыми об открытых уроках с топовыми HR-экспертами, интервью, конференциях и кейсах от профи ↓

Во-вторых, ошибки. Как бы не контролировали и не оберегали такого сотрудника от ответственных заданий, от того, что его ошибка выйдет за пределы подразделения, создав критическую ситуацию, не застрахован никто. Да, ошибки бывают у всех, но если некомпетентность неуправляемая, то и многовариантность ошибок непредсказуема: от серьезной опечатки в расчете до странного ответа деловым партнерам.

В-третьих, репутационные риски. Не исключается и предположение от коллег, что именно собственная невысокая профессиональная и управленческая компетентность не позволяет руководителю самому заметить такого сотрудника и оценить серьезность последствий его ошибок. Нормальная корпоративная культура всегда сохраняет ответственность руководителя за действия своих подчиненных. Именно поэтому публичная демонстрация некомпетентности сотрудника и предоставление ему полной свободы действий в ситуациях трех рассмотренных в статье причин, как правило, ничем хорошим не заканчиваются.

Пожалуй, только в одной ситуации коллеги могут позавидовать тем, у кого есть некомпетентные сотрудники. Это когда в очередной кризис после обязательного задания сократить численность своих отделов, у кого-то есть законное основание сделать это предложение некомпетентным сотрудникам и освободиться от балласта.

Читайте также: