Как добиться уменьшения предложения работников в организации не прибегая к увольнениям
Обновлено: 06.05.2024
Естественно, что организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности.
Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.
Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности персонала — определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.
Прежде, чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности. Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.
Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес-школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.
Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы. Столкнувшись с резким снижением выручки после августовского кризиса 1998 года, крупная телекоммуникационная компания была вынуждена пойти на сокращение 20 процентов своих сотрудников. Руководство предложило всем желающим подать заявления об уходе по собственному желанию, тем, кто сделал это в течение двух недель, выплачивалось пособие в размере шести месячных окладов, в течение трех недель — в размере пяти, остальные сотрудники увольнялись по сокращению.
Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:
а) обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;
б) выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
в) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;
г) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности;
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу — они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем.
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов — определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.
Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому прежде, чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.
первичный отбор — процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Осуществляется отделом человеческих ресурсов и служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Другие названия — преселекция, скрининг.
собеседование по отбору — обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение с целью оценки квалификации и потенциала последнего для работы в вакантной должности. Является наиболее распространенным методом отбора персонала. Другое название — интервью.
сокращение (численности) — мероприятия, проводимые организацией для снижения численности своих сотрудников. Сокращение производится, как правило, вследствие изменения потребностей организации в персонале. Другие названия — адаптация численности, реструктуризация.
Вопросы для повторения и обсуждения
1. Что представляет собой процесс подбора персонала? Какова роль отдела человеческих ресурсов в этом процессе? Какова роль руководителей подразделений?
2. Какие методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности Вам известны? Какой из них Вы бы порекомендовали компании, занятой поиском кандидатов на должность генерального директора, программиста, рабочего по сборке автомобилей?
3. Как организация может привлечь представительную группу кандидатов для замещения вакантной должности? Какие методы привлечения кандидатов Вы бы порекомендовали институту, ищущему замену заведующему кафедрой бухгалтерского учета; компании, занятой поиском финансового директора, кассира?
4. Что такое первичный отбор? Какие методы первичного отбора Вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?
5. Каковы основные этапы собеседования по отбору персонала? Какие виды собеседования Вы знаете?
6. Как обеспечить эффективную интеграцию нового сотрудника в организацию?
7. Как добиться сокращения численности персонала организации, не прибегая к увольнениям?
8. Каковы условия проведения успешной кампании по увольнению работников? Как сохранить доверие и поддержать моральный дух оставшихся работников?
1. Итальянский предприниматель Донато Доно решил открыть сеть пиццерий в различных городах Российской Федерации и Украины. В 1997 году должны быть открыты, два первых ресторана в Москве и Киеве. Первые посетители должны попробовать итальянскую пиццу в конце апреля. В каждом ресторане предполагается обслуживать до 100 посетителей одновременно, что, по расчетам Донато, потребует (для одной пиццерии) 6 поваров, 6 помощников поваров, 15 официантов, 4 барменов, 10 вспомогательных рабочих. В январе 1997 года у Доно работало 5 сотрудников: директор по персоналу (Москва), коммерческий директор (Москва), два директора ресторанов (Москва и Киев), ассистент (Москва).
Вопросы
1. Определите реальные потребности Доно в персонале апрель 1997 года.
2. Как итальянский предприниматель может решить проблему приема персонала? С какими трудностями он может столкнуться?
3. Какие методы привлечения кандидатов может использовать Доно? Какому методу Вы бы отдали предпочтение?
4. Как организовать первичный отбор кандидатов? На какие моменты следует обратить внимание при отборе поваров, официантов, вспомогательного персонала?
5. Кто должен принимать решение о приеме на работу?
6. Как организовать интеграцию новых сотрудников в компанию, которая только начинает работать?
Владислав придерживался иного мнения. Ему казалось, что Алексей не обладает качествами, необходимыми для данной позиции: стратегическим мышлением, умением руководить людьми, аналитическим мышлением. Заместитель генерального директора высоко ценил Алексея как успешного руководителя продаж, однако не видел его в роли руководителя руководителей продаж, которыми в компании являлись директора бизнес-подразделений. Владислав боялся, что молодой, полный энергии Калашников будет работать вместо своих подчиненных, игнорируя долгосрочные, стратегические проекты. Ему больше нравился Андерс Йорсен, обладавший большим опытом работы на различных руководящих должностях, жизненной мудростью и стратегическим мышлением. Ефимов же был глубоко уверен, что иностранец никогда не сможет стать эффективным руководителем маркетинга российского предприятия. Раевский категорически не соглашался со своим руководителем, и решение о назначении директора по маркетингу и продажам откладывалось и откладывалось.
Кандидаты на должность директора по маркетингу и продажам.
Вопросы
1. Какая дополнительная информация необходима для оказания помощи руководителям при принятии решения о выборе директора по маркетингу и продажам?
3. Какой процесс определения кандидата Вы бы предложили компании?
4. В чем сильные и слабые стороны каждого из кандидатов? Кого из них выбрали бы Вы?
Branham, John Practical Manpower Planning. Institute of Personnel Mana-gement, London, 1975.
Burack, Elmer, and Walker, James (eds.) Manpower Planning and Programming. Allyn Bacon, Boston, 1972.
Craft, James Human Resource Planning and Strategy. Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1988.
Director, Steven Strategic Planning for Human Resources. Work in America Institute Studies in Productivity, Pergamon, New York, 1985.
Douglas, John, Klein, Stuart, and Hunt, David The Strategic Managing of Human Resources, John Wiley Sons, N. Y., 1985.
Parish, Phil Recruitment Sources. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P. P. 103–132.
Fear, Richard and Chiron, Robert The Evaluation Interview, 4 th Edition, McGrawHill, 1990.
London, Manuel, Bassman, Emily, and Fernandez, John Human Resource Forecasting and Strategy Development. Quorum, Westport, Conn., 1990.
Lord, Scott Externak and Internal Recruitment. Human Resource Planning, Employement and Placement, Bureau of National Affairs, Washington, DC, 1989, P.P. 73 -102.
Tosi, Henry, Rizzo, John, and Carroll, Stephen Managing Organizational Behavior, Harper Row Publishers, New York, 1990.
Walker, James Human Resource Planning. McGraw-Hill, New-York, 1980.
Walker, James Human Resource Strategy. McGraw-Hill, New-York, 1992.
Werther, William, Jr., and Keith, Davis Human Resources and Personnel Management. 3rd. ed., McGraw-Hill, New York, 1989.
Расчёт средней и среднесписочной численности работников
Расчёт средней и среднесписочной численности работников Для расчёта ряда налогов организации и индивидуальному предпринимателю необходимо знать среднюю численность своих работников. Такой расчет необходим, например, если приходится решать, имеет ли фирма право
3.3. Планирование численности персонала
3.3. Планирование численности персонала Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко
Мы начали сокращение численности дистрибьюторов
Мы начали сокращение численности дистрибьюторов Интересны для дальнейшего сотрудничества нам были компании следующего толка:• Компании, ориентированные на активные продажи. Не оптовые базы, какой бы большой ни была их клиентская сеть, а в первую очередь компании,
Избранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников
Избранный секрет № 2. Заменяем плохие ожидания сотрудников прекрасными руководительскими фантазиями на тему ожиданий сотрудников Нет хороших или плохих ожиданий сотрудников. Есть очень плохие, а также неправильные. Для того чтобы повлиять на эту ситуацию, опытные
Гибкость в части численности персонала
Гибкость в части численности персонала Понятие гибкости по численности работников означает способность руководства варьировать количество людей в зависимости от изменений спроса на продукцию компании. Это может быть достигнуто такими методами, как наем работников на
15. Методы определения численности работников кадровых служб
15. Методы определения численности работников кадровых служб 1. Многофакторный корреляционный анализ(применим в основном для крупных промышленных предприятий).2. Экономико-математический метод предусматривает разработку экономико-математических моделей, позволяющих
Вечная дилемма руководителя и HR-менеджера: к вам приходит ценный сотрудник и говорит, что ему сделали очень привлекательное предложение в другой компании. Отпустить скрепя сердце или предложить такие же (или даже лучше) условия?
Есть ситуации, когда без контроффера — встречного предложения для удержания — просто не обойтись.
По данным опроса работодателей летом 2019 года По данным опроса работодателей летом 2019 года
Когда на самом деле стоит делать контроффер, а когда лучше воздержаться? Собрали мнения HR-специалистов разных компаний и консультантов.
Все эксперты сошлись в том, что контроффер за редким исключением — временная мера. Потому что человек обычно решает уволиться не одномоментно — скорее всего, у него накипело. А раз так, он все равно вскоре уйдет, даже если сначала примет предложение и задержится.
Контроффер требует очень тонкой разработки условий — почти всегда дело не только в деньгах. И бывают ситуации, когда контроффер делать бессмысленно, даже если специалист суперценный.
Маргарита Крутова, руководитель департамента по работе с персоналом регионального центра Финансовой группы QBF:
Работодателю важно удержать и сохранить только такого работника, уход которого будет влиять на работу подразделения и бизнес в целом. Если компания совсем не готова к увольнению такого человека (нет кадрового резерва и альтернативного преемника), она вынуждена идти на компромиссы.
Большинство работодателей при переговорах предлагают более высокую зарплату. Но не всегда важна именно финансовая мотивация. Например, если человек был недоволен корпоративной культурой, находился по этой причине в постоянном стрессе или ему стало некомфортно работать с новым руководителем, которое ради него, конечно, не поменяют, то проблема с повышением зарплаты не исчезнет. Увольнение будет всего лишь делом времени.
Если говорить о длительном сохранении работника после контроффера, то в этом вопросе важна честность и прозрачность договоренностей. Удержание работника, пересмотр условий работы всегда индивидуальны, и решения принимаются после комплексной оценки ситуации, чтобы обе стороны были уверены, что это не временный вариант и решение принято осознанно.
Провели диагностическое интервью, на котором определили уровень профессиональной ответственности и знаний, личных компетенций, выяснили персональную мотивацию обоих сотрудников. После анализа результатов было принято решение руководителя отпустить, а его заместителю сделать контроффер. Заместитель это предложение принял и остался. Для него подготовили индивидуальный план развития, включающий повышение квалификации (развитие управленческих компетенций) и поддержку персонального ментора. По результатам выполнения этого плана через полгода сотрудника перевели на руководящую должность. Это решение позволило сохранить и удержать весь отдел по работе с рисками и повысить эффективность работы отдела.
Еще один пример из практики: ключевой работник планировал уволиться только потому, что его перестал устраивать график работы из-за изменившихся жизненных обстоятельств. Ему предложили индивидуальный график, который не снизил эффективности его работы и не повлиял на эффективность подразделения в целом. Человек продолжил работу в компании, зная, что руководство ценит его профессиональные заслуги и готово идти на уступки. Увеличение дохода не потребовалось.
Леся Марущак-Белозерова, директор по персоналу ИТ-компании UseTech:
Контроффер может быть неэффективным, если сотрудник объясняет свое желание уйти тем, что давно мечтал поработать с конкретной технологией, в конкретной сфере, попасть в определенный проект. В данном случае попытка удержать его деньгами может его даже обидеть. А вот если провести дружественную беседу без попыток удержать, то велик шанс, что этот человек впоследствии вернется, потому что у него останутся хорошие впечатления о компании.
В первом случае большой вопрос — почему не предприняли действий раньше, если сотрудник так ценен, что его нельзя терять, и вы знали, что у него есть причины для недовольства текущей работой. Но теперь, когда он уже пришел со сторонним оффером, остается только максимально дружественно выяснить, чем его привлекло то предложение. Если это вопрос денег, можно обдумать и предложить условия не хуже. Сложнее, если сотрудника привлекли позицией или функционалом, которых вы предложить не можете. Тогда можно обратить внимание на преимущества того, что есть, и рассказать о рисках, которые ждут на новом месте.
Во втором случае контроффер нужен, только если важно удержать человека на какое-то время. На завершение проекта, закрытие отчетного года, выполнение плана.
Но если цель — удержать сотрудника долгосрочно, а уходит он не из-за денег, то слишком высокое предложение по деньгам может вызвать даже обратный эффект.
Владимир Якуба, бизнес-тренер:
Мой опыт показывает, что в 80% случаев люди, которые приняли контроффер, все равно увольняются в течение 1–2 лет. Встречное предложение не гарантирует, что работник задержится в компании. Но значит ли это, что делать встречное предложение вообще не надо? Давайте разбираться.
Начнем с аргументов за контроффер:
А теперь аргументы против:
В любом случае, если вы решили предложить сотруднику лучшие условия, нужно их тщательно продумать. Не спешите повышать зарплату, тем более сильно. Нужны составляющие, которые по-настоящему интересны человеку, например разные задачи, помощь в продвижении по карьерной лестнице, обучение за счет компании.
Екатерина Горяная, руководитель группы консультантов Wyser Россия (международный кадровый холдинг Gi Group):
Практика контрофферов существовала всегда и всегда зависела от индустрии и конкретной функции. В условиях высококонкурентного рынка компании все больше борются за потенциальных или высокопрофессиональных кандидатов. Особенно эта тенденция заметна в сложных технических и высоких сейлзовых позициях, а также касается редких специалистов.
Я, пожалуй, соглашусь с тем, что контроффер — всего лишь отсрочка. Как правило, решение о поиске работы у сотрудника не возникает внезапно. Человеческий мозг устроен таким образом, что ключевые решения, которые мы принимаем, созревают постепенно. У каждого человека свой порог терпения. Если разбирать причины, почему у человека возникает желание уйти из компании или посмотреть на рынок, нужно разбираться в его мотивации в целом. Это вопрос о вовлеченности, стрессе на рабочем месте, корпоративной культуре и так далее. Если в компании занимаются исследованием таких показателей, то желание уволиться можно спрогнозировать.
Бывает, сотрудники намеренно используют другие предложения для получения более выгодных условий на текущей работе. Не всегда это очевидно. Поэтому важно выстраивать доверительные отношения с персоналом и стараться прислушиваться к людям.
Знаю пример, когда руководитель отдела продаж торговой компании раз в полгода заявлял, что собирается уходить. Это даже стало предметом для шуток в компании. Но директор каждый раз принимал его новые условия по зарплате, графику работы и так далее. На мой вопрос, почему его удерживают, директор ответил, что не может его отпустить, потому что он привел крупных клиентов, около пяти лет ведет их, обладает коммерческой информацией и с его уходом компания потеряет важные ресурсы. По сути, это шантаж.
Знаю примеры, когда руководителей топ-уровня удерживало только предложение стать совладельцем бизнеса.
Необходимость контроффера — очень тревожный звонок!
От необходимости делать контроффер может спасти только хорошо отстроенная система превентивных мер.
С ключевыми сотрудниками должна быть налажена постоянная обратная связь, работодатель должен быть в курсе его мотивации, ожиданий от работы и карьеры в целом, его настроений.
Если взять простейший пример, когда ключевого сотрудника действительно не устраивает только зарплата, предотвратить эту проблему помогает постоянный мониторинг рынка (сколько платят конкуренты), а также ежегодная оценка эффективности систем мотивации.
Конечно, таких вопиющих ситуаций быть не должно, если вы хотите, чтобы люди оставались у вас надолго.
А с помощью Банка данных заработных плат можно сравнить зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях. Дайте ценным членам команды хорошие рыночные условия — и это снимет риск их увольнения из-за обиды на недооцененность.
Ротация персонала – процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение “новенького” освежает атмосферу в коллективе. Так почему бы не смириться с текучкой кадров – такой полезной и освежающей?
Страдает качество
Основная причина, по которой следует бороться с текучкой кадров, – неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. В ответ на позицию “Незаменимых нет” всегда выдвигается контраргумент “Я никому ничего не должен”.
По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), треть россиян хотя бы раз меняла основное место работы за последние три года:
– сменили работодателя только один раз – 21%;
– два-три раза – 9%;
– три-пять раз – 3%;
– более пяти раз – 1%.
Диагностика проблемы
Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени. Различают естественную и излишнюю текучесть персонала.
Естественная текучесть составляет 3-5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на непрестижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях – там, где подолгу не задерживаются.
Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, адровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом.
Подсчет уровня текучести персонала
Для крупных организаций
В течение одного месяца в разные отделы организации были приняты шесть новых сотрудников. Спустя две недели один из них уволился, еще через одну неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц работы осталось только четыре новых сотрудника из шести принятых на работу. В итоге, показатель “уход”, который показывает уровень текучести, составил 33,3%.
Результаты по одному месяцу целесообразно сопоставить с данными по принятым сотрудникам за другие месяцы – следует учитывать, что всегда есть место случайности, а потому не спешить с выводами. Если рассмотренная ситуация типична, и из нового персонала в течение первых четырех недель систематически уходят 20% и более от числа поступивших на работу, то это повод для тревоги.
Для небольших организаций
У небольшой организации потребности в новых сотрудниках, как правило, относительно ограничены. Новых сотрудников принимают на работу периодически. Исходя из этого, имеет смысл проанализировать статистику за более длительный период времени – желательно за полгода – год. Например, в течение года были приняты на работу семь новых сотрудников. В первый месяц работы по разным причинам были уволены или уволились двое. Таким образом, уход равен 28,6%, что также ненормально высоко для любой организации.
Ошибки в управлении персоналом как источник проблем
Можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации – это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала.
Известно, что управление персоналом – настоящая наука. Может быть, даже искусство. Настоящие виртуозы добиваются того, что их коллектив с радостью идет на работу, с легкой грустью отправляется домой, с энтузиазмом работает в выходные дни. Одним словом, как у классиков – понедельник начинается в субботу. Те, кто пренебрегают искусством менеджмента, получают вместо работы – рутину, а вместо устоявшегося коллектива – новые лица каждый день. Рассмотрим самые распространенные ошибки в стратегии управления персоналом.
Безразличие руководства
Условия труда
Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т.п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому.
Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой.
Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных “мелочей”, как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т.д.
Отсутствие перспектив.
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
Рабочая обстановка
Ошибки стратегии подбора персонала
Если причину частой смены персонала сложно диагностировать, то не исключено, что ошибки происходят на этапе подбора кадров. Фразы: “Я представлял свою работу совсем по-другому”, “Не думал, что придется заниматься этим” – свидетельствуют о том, что текучку кадров провоцирует сложившаяся стратегия подбора персонала. Вот наиболее типичные ошибки, допускаемые на данном этапе:
1. Стихийный подбор. Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что “хорошие” приживутся, а “плохие” уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
2. Отсутствие единых стандартов подбора. При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
3. Подбор “под руководителя”. В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
4. Подбор “под коллектив”. Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
5. Неадекватная оценка качеств кандидата. Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.)
6. Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, “выросший” из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы – расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
7. Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату. Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования – причем как положительный ответ, так и отказ – соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
8. Отсутствие информации или дезинформация кандидата. При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование – в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.
Как изменить ситуацию
АКЦИЯ ПРОДЛЕНА
Л. Шевлякова, главный специалист-эксперт отдела кадрового обеспечения УФМС России по Белгородской области, референт государственной гражданской службы 3 класса
Сокращение численности работников – один из эффективных способов уменьшить расходы или снизить темпы производственной деятельности, если продукт организации перестал приносить достаточную прибыль. В статье мы расскажем, как избежать ошибок при сокращении штата работников.
Если работодатель решил сократить численность работников, ему необходимо учесть все нюансы этого сложного процесса. Допущенные ошибки не снижают, а, напротив, значительно увеличивают расходы на персонал.
Например, суд может восстановить работника на работе и обязать работодателя выплатить ему средний заработок за все время вынужденного прогула (ст. 394 Трудового кодекса РФ, далее – ТК РФ), а также возместить моральный ущерб (ст. 237 ТК РФ). При этом работодатель обязан оплатить все судебные расходы (ст. 88 Гражданского процессуального кодекса РФ).
Кроме того, если работник обратится за защитой своих прав в инспекцию труда, при неправильном оформлении сокращения работодателю грозит административная ответственность по ст. 5.27 Кодекса об административных правонарушениях РФ.
Рассмотрим типичные ошибки, которые совершают работодатели, оформляя сокращение штата.
1. НЕПРАВИЛЬНО СОСТАВЛЯЮТ УВЕДОМЛЕНИЕ О СОКРАЩЕНИИ
Предупреждая работников о сокращении, необходимо учесть все требования закона, а также сложившуюся практику, чтобы снизить в дальнейшем риск споров. Рекомендуем оформить уведомление о сокращении численности (штата) работников. Чем подробнее будет составлен документ, тем меньше вопросов, непонимания и раздражения он вызовет у работников (Пример 1).
2. РАБОТНИКОВ НЕ УВЕДОМЛЯЮТ О СОКРАЩЕНИИ ИЛИ УВЕДОМЛЯЮТ С НАРУШЕНИЯМИ
Важный нюанс – о сокращении должны быть предупреждены абсолютно все сокращаемые работники и в срок.
Согласно части второй ст. 180 ТК РФ работодатель обязан в письменной форме предупредить работников под роспись об их сокращении не менее чем за два месяца до увольнения.
Если работник отказывается ознакомиться с уведомлением или расписаться об ознакомлении с ним, то работодателю придется прочитать уведомление работнику вслух и составить акт, в котором должны расписаться два-три работника, присутствовавшие при ознакомлении (Пример 2).
Однако в сроках уведомления работника есть исключения.
Уведомление за несколько дней. Например, если с работником заключен срочный трудовой договор сроком до двух месяцев, то о сокращении его нужно предупредить в письменной форме не менее чем за три календарных дня (часть вторая ст. 292 ТК РФ). Работника, который занят на сезонных работах, о сокращении следует письменно предупредить не менее чем за семь календарных дней (часть вторая ст. 296 ТК РФ).
Уведомление при болезни и отпуске. Если работника необходимо уведомить о сокращении, а он находится в отпуске или на больничном, лучше дождаться его выхода на работу и вручить уведомление лично. Но если это дистанционный работник либо руководство требует известить работника несмотря на отпуск?
Если работник доступен по телефону, стоит позвонить ему и рассказать о необходимости получить уведомление. Причем сделать это нужно по громкой связи и при свидетелях. Разговор нужно зафиксировать актом (Пример 4). Подобный акт говорит о добросовестности работодателя и подтверждает, что он сделал все возможное, чтобы уведомить работника о сокращении.
3. НЕ ПРЕДЛАГАЮТ ВСЕ ПОДХОДЯЩИЕ ВАКАНСИИ
Если в организации имеются вакансии, их следует предлагать сокращаемому работнику (если они подходят ему по квалификации и состоянию здоровья) по мере их появления в течение двух месяцев, пока действует срок предупреждения об увольнении в связи с сокращением (часть третья ст. 81 ТК РФ).
Нередко суды восстанавливают работников именно из-за того, что им предложили не все вакансии. Суды тщательно проверяют, совпадают ли должности в штатном расписании и в предложениях о вакансиях (см., например, Апелляционное определение Красноярского краевого суда от 02.02.2015 по делу № 33-949/2015, А-9).
Предлагать нужно не только должности, соответствующие квалификации работника, но и нижестоящие.
ВОПРОС В ТЕМУ
Нужно ли предлагать вакантную вышестоящую должность?
Если точно знаете, что квалификация недостаточная, предлагать эту вакансию не нужно (см. Апелляционное определение Московского городского суда от 30.03.2015 по делу № 33-10408/2015).
Но если точно не известно, может ли работник занимать вышестоящую должность (возможно, он прошел дополнительное обучение либо у него имеется опыт, который не отражен в трудовой книжке), риск возникновения споров возрастает. Для этого мы и предлагаем в уведомлении о сокращении сообщить о неизвестных работодателю документах о квалификации (см. Пример 1).
Таким образом, нужно следить за тем, чтобы в штатном расписании не оставалось лишних вакансий (на всякий случай). Все вакансии, по которым пока не ведется поиск, следует исключать.
Предлагать вакансии работодатель обязан только в данной местности, если трудовым или коллективным договором не предусмотрено иное (см. Апелляционное определение Московского городского суда от 24.12.2012 по делу № 11-25754).
•беременная женщина (часть первая ст. 261 ТК РФ);
•женщина, имеющая ребенка в возрасте до трех лет (часть четвертая ст. 261 ТК РФ);
•одинокая мать, воспитывающая ребенка до 14 лет или ребенка-инвалида до 18 лет (либо лицо, воспитывающее такого ребенка без матери) (часть четвертая ст. 261 ТК РФ). Согласно п. 28 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 28.01.2014 № 1 одинокой матерью считается женщина, которая воспитывает своих детей (родных или усыновленных) и занимается их развитием самостоятельно, без отца. В частности, если отец:
– умер, признан безвестно отсутствующим (нужно запросить у работника свидетельство о смерти, соответствующее решение суда);
– лишен родительских прав, ограничен в родительских правах (соответствующее решение суда);
– признан недееспособным (ограниченно дееспособным) либо по состоянию здоровья не может лично воспитывать и содержать ребенка (решение суда или справки, например, об инвалидности);
– отбывает наказание в учреждениях, исполняющих наказание в виде лишения свободы (соответствующая справка);
– уклоняется от воспитания детей или от защиты их прав и интересов. Речь идет о разведенных женщинах, которые обратились за взысканием алиментов в суд и службу судебных приставов, но, несмотря на это, взыскать алименты не удалось (справка из службы судебных приставов о том, что алименты взыскать не удалось);
– иные ситуации (например, когда отцовство ребенка не установлено и в свидетельстве о рождении – прочерк);
•родитель, если он единственный кормилец ребенка до трех лет или ребенка-инвалида до 18 лет в семье из трех и более детей до 14 лет и при этом другой родитель (представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях (часть четвертая ст. 261 ТК РФ).
Чтобы уменьшить риски судебных разбирательств, таких работников лучше не сокращать.
Также обратите внимание, что работников в возрасте до 18 лет уволить в связи с сокращением можно только с согласия инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних (ст. 269 ТК РФ).
Кроме того, если работник является членом профсоюза, его можно уволить только по согласованию с первичной профсоюзной организацией (часть вторая ст. 82, 373 ТК РФ).
5. НЕ УЧИТЫВАЮТ ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЕ ПРАВО ОСТАТЬСЯ НА РАБОТЕ
С такой проблемой при сокращении можно столкнуться, если в штатном расписании существует несколько одноименных должностей. Например, в отделе работают три менеджера по продажам, а сократить необходимо только одного. В этом случае часть первая ст. 179 ТК РФ требует, чтобы работодатель при сокращении оставил на работе работников с более высокой производительностью труда и квалификацией.
Квалификацию можно проверить по документу об образовании и трудовой книжке, однако оценка производительности труда потребует от работодателя определенных усилий.
- Как оценить производительность труда? Производительность рабочего персонала оценить несложно – достаточно выяснить, соблюдают ли работники нормы труда (времени и выработки). Намного сложнее обстоит дело с оценкой производительности работников интеллектуального труда. Вот несколько подсказок:
1. Если в организации проводится ежегодная оценка персонала, рекомендуем приложить ее результаты. Результаты аттестации, если она проводилась, также будут полезны.
2. Если в организации установлены показатели премирования, производительность труда работников можно оценить по размерам и частоте начисляемых им премий. Также можно учесть регулярное выполнение дополнительной работы (например, по совместительству либо по специальному приказу). Рекомендуем оценить и трудовую дисциплину работника. Если дисциплинированность низкая либо есть замечания, выговоры, то у такого работника преимущественного права нет.
- Как документировать оценку производительности труда. Первым делом необходимо издать приказ о создании комиссии по определению преимущественного права оставления на работе. В приказе должны быть следующие положения:
Результаты оценки необходимо указать в протоколе заседания специальной комиссии. В суде протокол является доказательством того, что работодатель учел преимущественные права работников. К протоколу следует приложить таблицы с оценкой выполнения работниками норм выработки или обслуживания, планов, поручений и т.д. (см. Таблицу).
Если же производительность труда и квалификация работников на одинаковых должностях примерно равна, следует пойти дальше и предоставить преимущественное право следующим категориям (часть вторая ст. 179 ТК РФ):
•семейным при наличии двух и более иждивенцев;
•лицам, в семье которых нет работающих членов семьи;
•работникам, которые во время работы в организации получили трудовое увечье или профессиональное заболевание;
•инвалидам ВОВ и боевых действий;
•работникам, которые повышают квалификацию без отрыва от работы по направлению работодателя;
•другие категории работников в соответствии с коллективным договором.
У таких работников следует запросить подтверждающие документы. Например, работник, имеющий двух и более детей, должен предоставить свидетельства о рождении, а также паспорт с регистрацией, подтверждающей проживание с детьми; инвалид боевых действий – удостоверение.
6. НЕ ИЗВЕЩАЮТ СЛУЖБУ ЗАНЯТОСТИ И ПРОФСОЮЗ
Критерий массовости определяется отраслевыми, территориальными или региональными соглашениями между профсоюзами и работодателями (часть первая ст. 82 ТК РФ).
Если указанные соглашения не применимы к конкретному работодателю, нужно руководствоваться п. 1 Положения об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения (утверждено постановлением Правительства от 05.02.1993 № 99).
Согласно части первой ст. 82 ТК РФ, если в организации есть профсоюз, его нужно уведомить в такие же сроки (Пример 6).
7. КАДРОВЫЕ ДОКУМЕНТЫ ОФОРМЛЯЮТ С ОШИБКАМИ
Ошибки в оформлении кадровых документов могут привести к штрафам и даже к восстановлению работника. Чтобы их избежать, нужно в последний день работы тщательно оформить его увольнение (абзац второй части первой ст. 84.1 ТК РФ, п. 35 постановления Правительства РФ от 16.04.2003 № 225).
Ниже перечислим действия работодателя в последний рабочий день увольняемого работника.
- Издаем приказ об увольнении. Приказ составляется по унифицированной форме № Т-8 или № Т-8а[1] либо по форме, утвержденной в организации (Пример 7). Если приказ составляется позже дня увольнения, в спорной ситуации суд признает его недействительным.
С приказом работника необходимо ознакомить под роспись. При отказе от ознакомления необходимо составить соответствующий акт, который должны подписать два-три работника (Пример 8).
- Оформляем записку-расчет. Записка-расчет является обязательным для издания документом и направляется в бухгалтерию в день увольнения работника. Оформляется она либо по унифицированной форме № Т-61 либо по форме, утвержденной в организации. В ней кадровик отражает количество дней неиспользованного либо использованного авансом отпуска (Пример 9).
- Вносим запись в личную карточку. Об увольнении работника нужно сделать запись в разделе XI личной карточки формы № Т-2, с которой работника необходимо ознакомить под роспись (Пример 10).
- Выдаем трудовую книжку. В день увольнения работнику нужно выдать трудовую книжку с записью об увольнении (ст. 84.1 ТК РФ) под роспись в книге учета трудовых книжек (Пример 11).
Если работник отказывается получить трудовую книжку, об этом нужно составить акт за подписью двух-трех работников (Пример 12).
- Выдаем справки. При увольнении работодатель также обязан выдать работнику:
8. ОСТАВЛЯЮТ ДОЛЖНОСТЬ В ШТАТНОМ РАСПИСАНИИ
Должность уволенного работника нужно исключить из штатного расписания на следующий день после его увольнения. Если работник уволен 30 сентября, то с 1 октября этой должности в штатном расписании быть не должно.
При этом необходимо воздержаться от введения такой же или сходной должности в течение нескольких месяцев (см. Апелляционное определение Новосибирского областного суда от 05.05.2015 по делу № 33-3752/2015).
9. НЕВЕРНО РАССЧИТЫВАЮТ РАБОТНИКА
В день увольнения работодатель должен выплатить работникам выходное пособие в размере среднего месячного заработка, заработную плату и компенсацию за неиспользованный отпуск.
Размер заработной платы определяется в сумме, которая полагается работнику за фактически отработанное в данном месяце время. Компенсацию за неиспользованный отпуск необходимо рассчитать в соответствии со ст. 121 ТК РФ.
Если в последний день работы с работником не рассчитались, работодатель должен выплатить работнику проценты по ст. 236 ТК РФ в размере не ниже 1/150 действующей в это время ключевой ставки Центрального банка РФ за каждый день задержки независимо от вины работодателя. Работодатель обязан выплатить средний заработок за второй и третий месяц, если работник не нашел работу.
Для получения пособия за второй месяц работнику нужно будет предоставить работодателю удостоверение личности, оригинал трудовой книжки без записей о работе после даты сокращения.
Если работник не устроился на работу и желает получить выходное пособие и за третий месяц, ему необходимо соблюсти следующие условия:
•в двухнедельный срок после увольнения встать на учет в органе занятости населения в качестве безработного;
•быть нетрудоустроенным данным органом занятости в течение третьего месяца после увольнения;
•предоставить работодателю решение органа занятости населения о выплате работнику среднего месячного заработка за третий месяц.
Если служба занятости выносит такое решение, пособие придется выплатить и за третий месяц.
Обратите внимание: если организация или ее филиалы расположены в районах Крайнего Севера или приравненных к ним местностях, то согласно ст. 318 ТК РФ средний заработок сокращенных работников сохраняется до трех месяцев. В исключительных случаях – до шести месяцев (по решению службы занятости).
В заключение приведем пошаговый алгоритм сокращения численности работников (блок-схема).
[1] Утверждены постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1. С 1 января 2013 года формы первичных учетных документов, содержащиеся в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, не являются обязательными к применению.
Поможем успешно пройти тест. Знакомы с особенностями сдачи тестов онлайн в Системах дистанционного обучения (СДО) более 50 ВУЗов. При необходимости проходим систему идентификации, прокторинга, а также можем подключиться к вашему компьютеру удаленно, если ваш вуз требует видеофиксацию во время тестирования.
Закажите решение теста для вашего вуза за 470 рублей прямо сейчас. Решим в течение дня.
4. Выделите категории населения, которые относятся к занятому населению (при необходимости указать несколько):
работающие по найму
имеющие оплачиваемую работу (службу)
лица в местах лишения свободы
самостоятельно обеспечивающие себя работой
женщины, находящиеся в отпуске по беременности и родам и уходу за ребенком
избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность, временно не работающие по каким-либо причинам, но потенциально способных к участию в трудовом процессе
проходящие службу в Вооруженных Силах, внутренних и железнодорожных войсках, органах государственной безопасности и внутренних дел
трудоспособные граждане, обучающиеся в общеобразовательных школах, профессионально-технических училищах
трудоспособные граждане, проходящие заочный и курс обучения в высших, средних специальных и других учебных заведениях
работающие граждане других стран, временно пребывающие на территорию страны
6. Какой перечень задач точнее характеризует содержание управления персоналом. Выбрать и указать только одну группу задач управления персоналом:
использование собственных человеческих ресурсов, разделение труда, укрепление дисциплины труда
контроль за соблюдением трудового законодательства администрацией предприятия
планирование и развитие профессиональной карьеры, стимулирование труда, профессиональное обучение
найм персонала, организация исполнения работы, оценка, вознаграждение и развитие персонала
7. Возрастание роли стратегического подхода к управлению персоналом в настоящее время связано (выбрать и указать только одну группу факторов):
с высокой монополизацией и концентрацией российского производства
с регионализацией экономики и целенаправленной структурной перестройкой занятости
с ужесточением конкуренции во всех ее проявлениях, ускорением темпов изменения параметров внешней среды и возрастанием неопределенности ее параметров во времени
8. Основными функциями подсистемы развития персонала являются (при необходимости указать несколько):
разработка стратегии управления персоналом
работа с кадровым резервом
переподготовка и повышение квалификации работников
планирование и контроль деловой карьеры
планирование и прогнозирование персонала
организация трудовых отношений
9. Принцип комплексности подразумевает:
многовариантную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства
учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом
ориентированность на развитие производства, опережение функций управление персоналом функций, направленных на обеспечение функционирования производства
10. Какой метод в области совершенствования управления персоналом получил наибольшее распространение:
метод аналогий
метод творческих совещаний
11. Какой метод управления персоналом отличается прямым характером воздействия:
административные
экономические
социально-психологические
12. К каким методам управления персоналом Вы отнесете разработку положений, должностных инструкций:
административные
экономические
социально-психологические
13. Трудовой потенциал — это:
это часть населения, обладающая физическим развитием, умственными способностями и знаниями, которые необходимы для работы в экономике
это совокупность духовных и физических способностей человека, которые он использует всякий раз когда создает потребительные стоимости
способность персонала организации при наличии у него определенных качественных характеристик и соответствующих социально-экономических, организационных условий достигать определенный конечный результат
14. Маркетинг персонал — это:
вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале
такая поведенческая культура, в которой имиджевые регуляторы осмысливаются персоналом как общественная необходимость
анализ ситуации на рынке труда для регулирования потребности в специалистах дефицитных специальностей.
анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников (например, при найме на работу), а также определение выполнимости и реальной степени исполнения этих ожиданий
формирование конкурентоспособного работника и нахождение ему рыночной ниши
15. Как добиться уменьшения предложение работников в организации (привести численность в соответствие с ее реальными потребностями), не прибегая к увольнениям:
перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю
прекращение приема на работу
заключение краткосрочных контрактов
переобучение персонала
использование гибких режимов работы
использовать лизинг рабочей силы
Читайте также: