Хороший человек не профессия что значит
Обновлено: 25.05.2024
Хороший человек – это не профессия, или Почему сотрудники – это не просто люди
Федор Нестеров: При написании книги по таким сложным и трудным для понимания вопросам, как управление, любой автор всегда сталкивается с дилеммой.
– С одной стороны, предмет требует, чтобы изложение было четким, структурированным, разложенным по полочкам и т.п. Прямо так и тянет к всеобъемлющим выводам, академическим формулировкам, теоремам и доказательствам…
– С другой стороны, если вы хотите написать практическую книгу, то она должна быть достаточно увлекательной для того, чтобы удерживать внимание вечно занятого руководителя хотя бы в течение нескольких часов. Ведь у него так мало свободного времени и так много конкурентов за это свободное время (семья, телевидение, интернет, тусовки и многое др.). Книжку легко купить, но трудно прочесть. А нужно сделать так, чтобы руководитель не только прочитал книгу, но и запомнил ее содержимое, а потом захотел попробовать все это на практике.
Каждый решает эту задачу по-своему. Я иду по пути выделения главного и поиска ярких, запоминающихся образов. Задача – сделать так, чтобы и через много лет после прочтения читатель все еще помнил эти образы и мог ими пользоваться. Это не всегда удается, но если к этому постоянно стремиться, то время от времени появляются настоящие перлы.
E–xecutive: Можете привести пример удачного образа?
Ф.Н.: В качестве удачного примера можно привести подачу правильного образа руководителя.
Если хочешь стать хорошим руководителем, нужно сначала понять, как выглядит хороший руководитель и как он себя ведет. Нужно представить, какой у него правильный образ.
Вынужден вас разочаровать – это неправильный образ руководителя. Просто большинство писателей и сценаристов никогда не были хорошими руководителями, поэтому и не знают, как он на самом деле выглядит.
Все негативные последствия такого поведения очевидны:
- Силы одного человека ограничены, поэтому его энергии может просто не хватить на то, чтобы сдвинуть компанию с места.
- Пока вы надрываетесь, вы сдерживаете энергию ваших подчиненных, они скучают, ожидая шанс проявить себя. Стоит бурлаку, то есть вам, остановиться, и движение вперед прекратится…
Правильный образ руководителя совсем другой – подчиненные рвутся вперед, а он только направляет их движение и регулирует скорость
Правильный образ – кучер на тачанке (скоростная повозка). В тачанку впряжены лошади (подчиненные), которые рвутся вперед, а кучер (руководитель) только направляет и регулирует их движение. Он дергает за поводья, когда хочет повернуть. Голосом, а если нужно, то и кнутом он подстегивает лошадей и заставляет их бежать так резво, как ему нужно. Натягивая поводья – сдерживает движение, вплоть до полной остановки, если считает это нужным.
Такое поведение дает руководителю существенные преимущества:
- Скорость тачанки определяется количеством и резвостью лошадей, а не энергией кучера.
- Задача кучера не двигать тачанку, а определять – куда нужно ехать.
- Если кучер устанет или напьется, в общем, по любой причине выйдет из строя и упадет в телегу, то вышколенные лошади сами отвезут его домой…
Хороший руководитель, прежде всего, сосредотачивается на том, чтобы создать и натренировать себе хорошую команду подчиненных: энергичных, профессиональных, управляемых, объединенных единой целью.
Только после этого тачанка компании резво побежит в нужную руководителю сторону, не требуя мелочного контроля с его стороны. А в качестве награды – он сам получит возможность заняться лично тем, что считает важным и нужным (например, бросить поводья, упасть в телегу и посмотреть на небо).
Через несколько лет после первого использования этих образов я делал опрос руководителей, участвовавших в программе, и оказалось, что абсолютно все опрошенные эти характерные образы запомнили. И очень многие впоследствии утверждали, что эти образы оказали ключевое влияние на перестройку их стиля работы, поскольку давали им четкое видение, куда они идут и насколько это отличается от того, где они находятся сейчас.
Поэтому теперь я могу приводить их как удачный пример.
E–xecutive: С образами понятно, а теперь расскажите о том, почему сотрудники – это не просто люди.
Ф.Н.: Как обычно, все спрятано на самом виду и поэтому не заметно.
В соответствии с положениями соционики (наука, изучающая особенности коммуникации между людьми) есть четыре уровня коммуникативного пространства: физический, психологический, социальный и интеллектуальный.
- Физический – это уровень тела человека, процессов в нем и его взаимодействия с окружающей средой. На этом уровне мы спим, едим, обнимаемся, убираем комнату и т.п.
- Психологический – это близкая дистанция в общении и нет строгих формальных ограничений. Как правило, это общение в небольших группах людей, хорошо знакомых нашему человеку: семья, круг близких знакомых, общение в группах по интересам.
- Социальный – это общение на дальней психологической дистанции. Действуют нормы, выработанные в социуме: это либо писаные законы, либо не писаные, т. е. традиции, обычаи и прочее.
- Интеллектуальный – это уровень мыслительной деятельности. На интеллектуальном уровне человек общается со всей той информацией, которая накоплена людьми до него.
Сотрудник – это не просто человек, это человек, выполняющий определенную работу за вознаграждение
Понятие вознаграждения можно толковать в самом широком смысле слова: материальное вознаграждение, статус, удовлетворение от работы и многое другое. Поэтому данная формула распространяется на любых сотрудников, в том числе и на сотрудников некоммерческих организаций, которые формально не получают денежной оплаты за свой труд.
Из этого, казалось бы, очевидного утверждения, следует, что потребность в сотруднике возникает, когда возникает потребность в результатах выполняемой им работы, и пропадает, когда пропадает эта потребность. Иными словами, сотрудник нужен компании только до тех пор, пока ей нужна выполняемая им работа. (Точно также и компания нужна сотруднику до тех пор, пока она удовлетворяет его потребности: материальные, условия труда, возможность самореализации и т.д. Что мы часто и наблюдаем в типичном поведении сотрудников).
Это звучит очень непривычно и даже цинично. Но суть дела от этого не меняется. Существует четкая причинно-следственная связь:
Причина: Компания создается для реализации определенной цели.
- Следствие 1: Для достижения цели компании необходимо, чтобы ее сотрудники выполнили определенную работу.
- Следствие 2: Для выполнения определенной работы нужны сотрудники с определенными знаниями и навыками.
Все в этой цепочке взаимосвязано: как только изменяется причина, немедленно меняются следствия. Как только ситуация на рынке изменяется, меняются потребности компании в выполнении определенной работы и изменяются ее потребности в сотрудниках. Каких-то сотрудников теперь будет не хватать, а какие-то могут стать лишними и бесполезными для компании, как становится лишним и бесполезным физически или морально устаревшее оборудование.
Что из этого следует?
Очевидный факт – организационная структура конкретного подразделения и компании в целом является величиной переменной и должна постоянно изменяться в зависимости от потребностей компании в данный момент времени.
Это кажется банальным и очевидным, но практика показывает, что в любой организации, которая существует больше пяти лет, уже есть, как минимум, несколько сотрудников, которые были полезны компании когда-то давно, но сейчас уже не приносят пользы и только зря проедают ресурсы компании (включая такой ценный ресурс, как внимание и время руководителя). А в старых и крупных организациях таких сотрудников очень много.
В наших программах обучения руководители при прохождении этого курса проводят анализ своих подразделений с целью выявления подобных сотрудников и избавления организации от них. Редко какая организация проходит этот тест без выявления лишних сотрудников.
Кстати, избавляться от лишних сотрудников тоже можно по-разному: если сотрудника, когда-то принесшего много пользы, провожают с почестями и выходными пособиями, то это обычно очень хорошо действует и на того, кто уходит, и на тех, кто остается. Также хорошо действует быстрое избавление от сотрудников, которые не приносили много пользы.
E–xecutive: Скажите, а можно с помощью этого принципа разобраться в такой деликатной проблеме, как совместная работа с друзьями и родственниками?
Ф.Н.: Вы правы, совмещение дружбы и работы очень часто оказывается невозможным из-за того, что они тоже существуют на разных уровнях общения. Поэтому при смешивании дружбы и бизнеса возникает противоречие: бизнес требует формального общения на дальней психологической дистанции, а дружба – неформального общения на короткой дистанции. Рано или поздно это противоречие себя проявит.
Пример несовпадения ожиданий:
Предположим, что начальник взял себе на работу друга-подчиненного.
Начальник ожидает, что его друг во имя их дружбы поддержит его как начальника тем, что станет самым лучшим подчиненным – примером для остальных: будет лучше работать, приходить на работу вовремя, льгот и надбавок не просить и т.п. В общем – самый хороший и самый бескорыстный герой. Иначе, какая радость от друга-подчиненного?
В результате, оба ожидают друг от друга совершенно противоположного поведения, что рано или поздно создаст напряженность и приведет к кризису или в работе, или в отношениях.
E–xecutive: А существует ли вообще возможность как-то совместить дружбу и работу?
Пример формальной модели поведения:
Если друзья смогут использовать разные модели поведения и легко переключаться между ними, то они могут совмещать дружбу и работу. Если нет, то одному из них лучше перейти на другую работу или прекратить дружеские отношения.
E–xecutive: Вы упомянули о программах обучения для руководителей. Расскажите о них более подробно.
Ф.Н.: В настоящий момент мы предлагаем две программы дистанционного обучения руководителей, которые начинаются в сентябре и длятся три месяца. Обе программы построены на материалах, изложенных в книге, практические и нацелены на достижение участником конкретного результата, применительно к своей должности или своему бизнесу.
Эта программа дает базовый набор навыков руководителя:
- Как добиваться результатов от работы своего подразделения.
- Постановка образа мышления руководителя.
- Место моего подразделения в иерархии компании.
- Сотрудники: инструкция по эксплуатации.
- Как построить отношения с другими руководителями.
- Как построить отношения со своим непосредственным начальником.
В основном она предназначена для функциональных менеджеров (от начальника отдела и выше), желающих сделать карьеру внутри компании. Хотя опыт показывает, что это универсальные знания, необходимые всем руководителям. Поэтому курс может также использоваться как факультативный базовый курс для руководителей любого уровня.
Этот курс содержит набор знаний, необходимых, прежде всего, для владельцев малого бизнеса:
- Сотрудники: как перестать все делать самому и начать жить.
- Образ мышления владельца бизнеса.
- На каком этапе развития находится ваша компания и как проще всего сделать следующий шаг.
- Построение отношений с другими компаниями, властью и обществом.
- Построение своей управленческой команды.
- Зачем нужны партнеры в бизнесе и как их выбирать.
E–xecutive: С линейными руководителями понятно, а почему вы отдельно выделяете владельцев малого бизнеса?
Ф.Н.: Потому, что работа владельца малого бизнеса очень трудна и имеет множество особенностей. Незнание которых и порождает столь высокую смертность среди малых бизнесов. 1
Например, всем известно, что в малом бизнесе владелец обычно вынужден совмещать несколько ролей: владелец, директор, главный продавец или еще что-нибудь. В каждой из этих ролей он проводит некоторое количество времени. Каждая роль требует своих навыков и своего образа мышления.
Фокус в том, что психология человека такова, что та роль, в которой человек проводит больше всего времени, становится преобладающей. И ее образ мышления становится доминирующим. Больше всего времени владелец обычно проводит в роли директора или даже продавца. А роль владельца он исполняет очень редко – обычно, когда считает прибыли или убытки. И поэтому он перестает мыслить как владелец и начинает мыслить как директор или даже как функциональный сотрудник.
Казалось бы, мелочь, но она часто приводит к тому, что владелец малого бизнеса тонет в суете и вообще не выполняет своих функций владельца – таких, как развитие своего бизнеса, построение команды. Иногда он даже вообще о них не знает.
Кроме того, в малом бизнесе обычно есть недостаток или ограниченность ресурсов (по сравнению с крупными предприятиями). И это требует для компенсации более высокой эффективности управления. То есть все эти нюансы нужно знать и уметь ими пользоваться. Тогда из малого бизнеса можно будет вырастить средний, а потом и крупный.
E–xecutive: Ну что ж, осталось только пожелать вам удачи и узнать, есть ли особые условиях участия в Ваших программах для участников Сообщества.
Беседовала Арина Родионова, специально для E-xecutive
Был у нас коллега, доцент Петр Евгеньевич. Умный и хороший мужик. Недостаток был только один - когда "знающие" студенты ставили ему бутылку за зачет - у него срывало крышу и он исчезал на неделю. Я (тогда еще не водил в походы, и должность завкафедрой обязывала) раз за разом звоню ему днем - без ответа. Так проходит день, другой. И вдруг ночью, часа в три (у меня уже терпение закончилось) - П.Е. поднимает трубку.
Я: Когда сможете придти на работу?
Он (заплетающимся языком, из последних сил) - "Пожже".
Я: "Срочно нужно, завтра экзамен, ведомости у Вас"
Он: "Пожже".
Ну что делать, позже на экзамен приходит другой преподаватель, с выписанными заново ведомостями. Хитрые студенты, которые получили зачет за бутылку, получают в ведомость неявку, ибо ХЗ кому и что П.Е. там проставил. Ну, потом разобрались, конечно. Вот так и работали. Как говорил наш декан - хороший человек - это не профессия.
Но уволить его мы не успели, вскоре П.Е. умер от цирроза печени, где-то в 50 лет.
У нас был препод по логике, все знали, что если группа приходит на зачёт со звенящим пакетиком, то он всем девчонкам поставит автомат и отпустит, а парней оставит с собой бухать, и только потом поставит им автоматы. Л-Логика)
Да везде такие есть. У нас ещё в школе был учитель физики, его прям обожали, чуть ли не боготворили - объясняет хорошо, доходчиво, при этом и спрашивает много, выпускники нашей школы, у которых он вёл, без проблем на физ-мат поступали. Одна беда - запойный. Один учебный год - пара запоев, каждый на пару месяцев. Нам в это время замены ставили, чаще другими предметами. В итоге ушел в запой на полгода, и не вернулся. С того света не возвращаются.
Уволить не успели, умер в 50. думали сделать ему подарок и уволить на 60 летие?)
Увольнять надо было на следующий день после прогула без увожительной причины.
"Придти" он определённо не мог.
Матросов и экзамены
1. Экзамен по философии Матросов сдал на "отлично", потому что в руках у него была монтировка.
Предыстория: незадолго до экзамена Матросов отметил день рождения, но празднество решил отложить на "после сессии". Я никак не могла решить, что ему подарить, тем более что бюджет был сильно ограничен, - пока один знакомый не отметил сходство моего друга с героем игры Half-Life Гордоном Фрименом. Этот герой был примечателен тем, что всюду таскал с собой монтировку. Поскольку Матросов любил компьютерные игры, я решила, что преподнесу ему атрибут для косплея.
Как я везла монтировку в институт - отдельная история. В тот день я решила принарядиться и вместо обычного комплекта джинсы-футболка надела облегающее зелёное платье в пол, босоножки и куртку типа "пригламуренная косуха". Ансамбль довершала бандана, а под ней - копна ярко-оранжевых дред.
И вот я вся такая дохожу уже до входной двери. и понимаю, что что-то забыла. Блин! Монтировка!
Таких красноречивых взглядов от прохожих я больше никогда не встречала. На остановке ко мне подошёл местный гопник и спросил: "Девушка, простите, а вы хиппи или скинхед"?
Так или иначе, доехала я до института, вручила Матросову монтировку. Он был вне себя от счастья, начал выделывать с ней всякие па и в очередном выпаде чуть не врезался в преподавательницу философии, которая, отойдя от шока, спросила:
- Это мой подарок на день рождения! - просиял Матросов.
- Так у тебя сегодня день рождения?
- Да! - не моргнув глазом ответил Матросов.
2. Контрольную работу по стилистике Матросов завалил по весьма дурацкой причине. Нам выдали несколько текстов, которые надо было отредактировать. Моему другу достался текст про овощи, назывался "Морковь".
Матросов справился с заданием блестяще, только вот заголовок списал чутка неправильно: "Морков".
3. Следующую контрольную, и снова по стилистике, Матросов чуть не завалил, потому что по старой памяти написал в углу листка: Матросов, 8 "Г".
4. Однажды Матросов чуть не слетел с допстипендии, потому что в заявлении перепутал свои имя и отчество. То есть написал не "Владимир Иванович Матросов", а "Иван Владимирович Матросов".
5. Кстати, познакомились мы с Матросовым так: ему было влом сочинять эссе про творчество какого-то там писателя, и он попросил мою работу "просто посмотреть".
Впоследствии я обнаружила, что Матросов переписал её своими словами и сдал. Но переписал он её настолько высокопарным языком, что читать это без смеха было невозможно.
Например, вместо фразы "автор использует эпитеты" Матросов написал "автор не поскупился на эпитеты".
Некоторое время после этого я называла его "Матросов не поскупился", на что он очень обижался.
6. Завалив зачёт по зарубежной литературе, Матросов не растерялся и пришёл в кабинет, где тот же зачёт у другого потока принимал другой преподаватель. С порога Матросов воскликнул:
- О, Михаил Андреевич, это вы! А поставьте мне зачёт по блату?
Авантюра успеха не имела.
7. Курсовую по издательскому делу Матросов писал на отвали, надеясь получить тройку и со спокойной душой уйти на летние каникулы. Но в день зачёта преподаватель сказал, что работа получилась весьма достойная и что если Матросов её отредактирует, то на пересдаче сможет получить аж целую четвёрку. Глаза Матросова загорелись, и он несколько дней рассказывал мне о том, какую классную курсовую он вот-вот напишет. Однако к дню пересдачи Матросов напрочь забыл о том, что ему надо было что-то сделать, и вообще не пришёл в институт. Осенью он был неприятно удивлён, когда его вызвали в деканат из-за "хвоста".
8. Чтобы сдать зачёт по истории искусств, мы должны были подготовить доклад по какому-либо шедевру архитектуры или живописи и провести скрупулёзное исследование: что, где, откуда. Среди рекомендованных объектов для изучения были, например, Нотр-Дам и Парфенон.
Матросов завалил зачёт, потому что выбрал Бахчисарайский фонтан и изучать что-либо другое отказался наотрез (летом Матросов побывал в Крыму, и уж очень этот фонтан ему понравился).
Тирания
Есть такое состояние психики человека как тирания. Никогда не думал, что тирании так много вокруг. Все началось с того, что я с настоящим интересом прочел учебник по клинической психологии Карвасарского. И преображения в собственной жизни не заставили себя ждать. До прочтения этой прекрасной книги всегда ощущал себя человеком с нормальной психикой, без детских психических травм. Оказывается моя мать самая настоящая женщина-тиран, а мой отец инфантильный мужчина. Просто представьте, пересмотреть все свое детство, юность и молодость с точки зрения отношения родителей ко мне, воспитания меня.
История произошла на кафедре одного из вузов нашей страны. Преподаватель ставит зачет студенту (этот зачет ставится сразу за 5 лет, предмет даже не физкультура, а спец.индивидуальная группа по физкультуре, студент числится в списках по инклюзивному образованию). Там была особенность в том, что студент имеет задолженность за два года, причем первые два года все в порядке и последний семестр тоже с посещениями отлично. Я тот самый преподаватель, который понимает ситуацию, который не будет устраивать кафкианский мир студенту ради получения зачета по физкультуре. Человек находился регулярно в больницах на протяжении двух лет, справки имеются, понимание болезни тоже. Прошу заметить, что мы говорим о предмете физкультура спец.индивидуальной группы. Здесь восстановить пропуски можно только посещениями. Это не теоретический предмет. Итак, я тот самый преподаватель, который без зазрения совести ставит зачет этому студенту. На следующий день мне звонок от завуча кафедры: на каком основании был поставлен зачет, так делать нельзя, будете писать объяснительную. Все это в строгой форме. Был звонок и студенту от нее с информацией об аннулировании зачета и вызовом на кафедру для выяснения причин (не смотря на то, что у студента билеты на поезд). Вот мы втроем и встретились с утра на кафедре, сели за мой стол. Студент плачет, извиняется за свою ситуацию, рассказывает всю жизнь, все операции и больницы. Я молча сижу и наблюдаю исключительно за завучем. Старая женщина сидит довольная, неосознанно перебирает ручки и листочки на столе, делая якобы порядок, слушает рассказ. Далее завуч предлагает подсчитать дни нахождения в больницах и простить эти пропуски занятий, а оставшиеся n количество посещений являться на кафедру и заниматься ( а это около 50 +- занятий). К слову и такие студенты бывают, и подход к ним другой, потому как и справок может не быть, и выдумок много, обмана, поддельных справок и прочее, суть в том, что данный студент имеет реальную историю жизни. Но мы с вами понимает, что невозможно отходить 50+- занятий за 3 дня никак. Даже, если считать сутки в академических часах. А я все слежу, к чему клонит завуч. Настала третья стадия общения. Прощение. Старая женщина делается в миг похожей на строго господа бога и начигает говорить о прощении. Зачет у студента остался. Завуч осталась довольна. А я сделал выводы.
Невероятные факты
Когда мы думаем о хорошем человеке, на ум приходят такие слова как добрый, терпеливый, любящий, понимающий. Но хорошего человека лучше всего распознать по его делам.
Хорошие люди не держат зла на людей, которые их обидели, а просто уходят, позволяя карме сделать свое дело.
Такие люди стараются помогать остальным и сохраняют чистоту души. Вот, несколько качеств по-настоящему хорошего человека. А может быть это вы?
Хорошие качества человека
1. Они никогда долго не злятся.
По-настоящему добрые люди не могут долго сердиться на тех, кого любят. Иногда они вообще не злятся.
Однако, когда вы переходите черту, они просто могут перестать с вами разговаривать. Если незнакомый человек задел их, они разворачиваются и уходят, даже не пытаясь с ним спорить. У хорошего человека есть более важные дела, кроме как спорить.
2. Они пытаются поднять вам настроение, когда вам грустно.
Иногда хватает одного объятия, чтобы вы почувствовали себя лучше даже в самый неудачный день.
3. Они счастливы, когда вы счастливы.
Они не будут ревновать или завидовать вашему успеху или счастью. Скорее они будут первыми, чтобы поздравить вас с вашими достижениями, например, покупкой нового автомобиля или повышением по работе.
4.Они могут грустить, но вы редко увидите печаль на их лице.
По-настоящему хорошие и добрые люди всегда кажутся радостными, потому что они не хотят распространять негативную энергию, когда они грустят или разочарованы.
Улыбка сияет на их лице, даже когда внутри они совершенно разбиты, и вы можете даже не заметить, что им плохо, если не так хорошо их знаете.
5. Хотя у них ранимая душа, у них также отважное сердце.
Хорошие люди, как правило, очень чувствительны, но в то же время храбры сердцем. Вместо того, чтобы ссориться с человеком или устраивать скандалы, они молча уходят.
Они будут вести себя так, будто вы их и не задели, и как будто вас никогда не существовало.
6.Они никогда не жалуются на свои проблемы.
Вам хорошо находиться в их компании. Люди, которые все время жалуются, распространяют негатив и тянут из вас энергию, чтобы почувствовать себя лучше.
Они не понимают, что жалобы ведут к тоске и мучениям, в то время как по-настоящему добрые и хорошие люди прекрасно это понимают.
7. Они помогают другим.
Если у вас сломалась машина или нужна какая-то другая помощь, они придут к вам и сделают все возможное, чтобы вам помочь.
8. Это душевные люди.
Они ценят дружбу и близкие отношения, которых им подарила судьба. Они никогда вас не предадут, не будут спорить о пустых вещах и не будут вам изменять.
9. Все, что им нужно для успокоения, это ваше объятие.
Хотя такие люди привыкли держать многие свои эмоции при себе из-за своей чувствительности, они могут иногда начать плакать без причины. Вам достаточно их обнять, чтобы успокоить, и улыбка вновь вернется на их лицо.
10. Как им удается так хорошо прятать свои эмоции и проблемы?
Возможно, вы задаетесь вопросом, почему они редко говорят о своей личной жизни или проблемах. Просто хорошие люди стараются не фокусироваться на них и хотят избежать ненужного беспокойства со стороны других людей.
Какого человека называют хорошим
11. Слова, которые они используют, в основном положительные.
По-настоящему хороший и добрый человек, как правило, сохраняет позитивный настрой в разговоре и следит за своими словами, когда разговаривает с другими. Он старается не произносить то, что может обидеть или задеть чьи-то чувства.
12. Они знают, что такое сопереживание и сострадание.
Для других людей они являются настоящей отрадой и утешением, когда в жизни возникают проблемы, и положение кажется безнадежным.
13. Вы не услышите от них слов ненависти.
Хотите поссориться или поспорить с по-настоящему хорошим человеком? Не хочется вас разочаровывать, но в их сердце нет злобы, и они попросту не будут затевать такие разговоры.
Ссоры и конфликты – это ненужная трата времени для них.
14. Их эго незаметно.
Такие люди не руководствуются своим эго, чтобы принять решение и никогда не поставят свои потребности в ущерб любви или нужд других людей.
15. Они всегда смеются над вашими шутками.
Даже если шутки не очень смешные или кажутся обидными, они будут смеяться, чтобы вы не чувствовали себя глупо или неуютно.
16. Их темная сторона – серая.
Иногда кажется, что у добрых и хороших людей нет темной стороны.
Можно даже сказать, что их теневая сторона – серая, ведь даже когда они кричат или спорят с вами, они подбирают слова и стараются не повышать тон, чтобы избежать крупного конфликта и не задеть вас.
17. Они излучают позитив.
Их улыбка заразительна, и они делятся своей позитивной энергией, радуясь, когда люди вокруг них счастливы. Всем нравится находиться рядом с хорошими людьми, но не все могут войти в узкий круг их друзей. Хотя они свободны от предрассудков, они довольно избирательны в выборе друзей и партнеров.
Читайте также: