Что такое развитие сотрудников

Обновлено: 13.05.2024

Реализация организационных задач осуществляется путем привлечения дополнительных ресурсов и капиталов. Но если сейчас уже не существует серьезных ограничений в приобретении современной техники и технологий, то главным ограничителем развития является человеческий ресурс, на формирование и развитие которого требуется вложение времени, инвестиций и труда. Таким образом, основным направлением, которое обеспечит переход от экспортно-сырьевой к инновационной модели экономического роста, является прорыв в повышении эффективности использования человеческого капитала.

Менеджеры нового тысячелетия должны будут понимать как материальные, так и нематериальные компоненты капитала организации. От этих менеджеров будет требоваться такая поведенческая линия, которая необходима для того, чтобы найти и оценить человеческий капитал и затем управлять этим капиталом как активом организации.

Одним из важнейших факторов эффективности организации является персонал. Любые изменения, связанные с людьми, всегда более сложные, чем замена оборудования или финансовые инвестиции. Задачи управления изменением в организации связаны с деятельностью персонала, являющегося или участником, или инициатором изменений, или их целью.

Развитие персонала является одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов успешной деятельности предприятия.
Ведущие организации затрачивают на развитие своих сотрудников значительные средства – от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности.

В XXI веке персонал рассматривается как основная ценность организации, как стратегический ресурс, без которого нет и не может быть достижения конкурентного превосходства.

Бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков. Изменение макроэкономического окружения предприятия накладывает на персонал большую ответственность за быстрое принятие решений. Сегодня недостаточно быть просто высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях. Все это, в свою очередь, требует непрерывного обучения работников, развития у них способностей к творчеству и постоянному совершенствованию.

Идею этих авторов продолжил Ник Петри из Бостингской консалтинговой группы. Соединяя их модели, он предложил стадии вертикального развития человека.

Стадии вертикального развития человека

1-й уровень – Зависимость. На этой стадии человек является хорошим командным игроком, он лояльный последователь, верный сотрудник своей организации. При этом он нуждается в четких целях и направлениях действий. Он полагается на авторитеты и равняется на других. Это хороший, нормальный сотрудник на предприятии. Но дело в том, что этого бывает недостаточно для того, чтобы решать задачи и выводить организацию на новый уровень.

И, наконец, 3-й уровень – Взаимозависимость. Человек на этом уровне мыслит в контексте партнерства и сотрудничества. Он способен не только отстоять свою точку зрения, но и понять другие точки зрения. Именно поэтому он видит сразу с нескольких перспектив и способен устранять противоречия, решая таким образом проблемы. Как правило, такие люди ориентированы на долгосрочную перспективу и являются хорошими стратегами.

Эти три уровня помогают понять, к чему же надо стремиться с точки зрения вертикального развития сотрудников.

Итак, если развитие – это изменение поведения и способов мышления, то как же происходят эти изменения? Ответ на этот вопрос дал еще в 50-е годы 20-го столетия Курт Левин, который сказал, что любые изменения в организациях или в людях происходят путем преодоления трех этапов.

Как происходят изменения

Переходим к горизонтальному развитию.

Существует 4 этапа развития компетенций сотрудника, его знаний и навыков.

Поясним на примере вождения автомобиля. До определенного момента человек жил недалеко от офиса и имел возможность ездить на работу на велосипеде. Затем в его жизни произошли перемены, и он понял, что ему нужны водительские права. Таким образом, от неосознанной некомпетентности (не умеет водить автомобиль и даже не знает, что ему это нужно) переходит на 2-й этап. Он начинает понимать, что ему нужны знания и навыки вождения автомобиля. Далее он посещает водительские курсы, занимается с преподавателем и понимает, что его навыки вождения автомобиля становятся все более уверенными. Таким образом, он переходит на 3-й этап, появляется осознанная компетентность. Он понимает, что может управлять автомобилем. На этом этапе он еще думает, когда ему нужно переключить скорость, показать поворот. А через некоторое время управление автомобилем для него становится абсолютно естественным. Это и есть неосознанная компетентность.

Рассмотрим циклы развития персонала в организациях.

Потенциал для открытости и коммуникаций

Оцениваем мы не сотрудников, а их профессиональную деятельность в рамках трудового договора, который мы с ним заключили. Поэтому верный подход – это оценка результатов или эффектов труда. Собственно, если мы правильно определяем объект, правильно его формулируем и понимаем, у нас абсолютно корректно затем выбирается предмет оценки. Получается так, что если объект оценки – профессиональная деятельность, та деятельность, которая приносит результаты труда каждого сотрудника, отдела в целом, следовательно, предмет оценки – это то, что мы оцениваем в данной профессиональной деятельности нашего сотрудника. Почему, например, у нас такое разнообразие методов оценки? Именно потому, что разный предмет оценки для каждой системы.

Разные авторы по-разному относятся к предмету оценки. Многие обобщают понятие объекта и предмета оценки, но, по мнению автора, их нужно разделять.

Что конкретно мы оцениваем в рамках профессиональной деятельности, выполняемой сотрудником? Если обобщить все подходы, которые у нас есть в системах оценки, можно выделить следующее.

потенциальные возможности;
способы реализации трудовых задач;
компетенции;
рабочее поведение;
результаты труда;
личные качества.

Чтобы корректно выбрать предмет оценки, необходимо четко понимать цели оценки. В свою очередь цели оценки могут быть сформулированы корректно только исходя из знаний целей бизнеса, которые ставит перед собой организация. В таблице приведены примеры нескольких тактических целей предприятия на год. Так, в рамках расширения и извлечения большей прибыли по сравнению с предыдущим годом организация может ставить себе задачи, чтобы достичь этого расширения и увеличения прибыли. Самые разные задачи, которые автоматически ложатся на изменение планов, стратегии или тактики управления персоналом организации в целом.

Итак, мы объединили и структурировали понятие цели организации, цели оценки и предмет оценки.
Если говорить о развитии персонала, то необходимо оценивать профессиональные компетенции сотрудников.
Исследования психологов показали, что ни опыт работы, ни дипломы, ни рекомендации не могут гарантировать то, что сотрудник будет хорошо выполнять свою работу. Оказалось, что возможность наиболее точно спрогнозировать качество выполнения работы сотрудником дают его компетенции.
Объективность оценки возможна только на основе комплексного подхода. Мы будем использовать следующие методы оценки.

Методы оценки горизонтального развития

Интервью по компетенциям – это второй инструмент, который мы можем использовать при определении зон развития. Как правило, это часовая беседа, она может быть и длиннее. В первую очередь это структурированная беседа, направленная на анализ реального поведения в различных рабочих ситуациях. Интервью по компетенциям может быть как самостоятельным инструментом оценки, так и частью центра развития. Именно поэтому – это менее трудозатратный метод, как правило, он занимает меньше времени, чем центр развития.

Еще один распространенный инструмент – это так называемые личностные опросники. Как правило, на заполнение личностных опросников уходит не более 1,5 часа. Это его значительное преимущество. Более того, каждый раз мы получаем хорошо структурированный отчет. Интерпретация личностного опросника требует профессионализма и серьезной подготовки.

Методы оценки вертикального развития

Методика Сюзанны Кук-Гройтер совместно с Робертом Киганом и Биллом Торбертом в первую очередь позволит увидеть, насколько осознанным является человек, как он мыслит.
Вертикальное развитие связано с трансформацией сознания и мировоззрения – т.е. того, как человек думает, чувствует, какие смыслы и ценности определяют его жизнь. Оно включает в себя развитие когнитивных способностей и эмоционального интеллекта. Инструменты вертикального роста трансформируют то, каким образом мы смотрим на мир и решаем проблемы, повышают способность мыслить системно и целостно, охватывая всю картину целиком.

Существуют различные структуры, которые исследователи используют для измерения и описания уровней когнитивного развития. Ниже приводится краткое описание уровней развития по Роберту Кигану и их соответствие структурам других исследователей в этой области.

Уровни развития взрослых людей по Кигану

3 – Социализированное сознание. На этом уровне мы формируемся под влиянием ожиданий окружающих нас людей. То, что мы говорим и думаем, очень зависит от того, что, как нам кажется, от нас ожидают услышать.

4 – Самоуправляемое сознание. Мы разработали собственную идеологию или внутренний компас, по которому и ориентируемся. Наше ощущение самих себя соотносится с нашей системой убеждений, личным кодексом поведения и ценностями. Мы можем отстаивать свою точку зрения, устанавливать границы от имени собственного внутреннего голоса. Самым необходимым для этой парадигмы, помимо новых навыков и знаний, похоже, станет новое мышление. Ни один инструмент в мире ничего не изменит, если сам человек в своих мыслях не допустит и не поддержит изменений.

5 – Самотрансформирующееся сознание. У нас есть собственная идеология, но теперь мы можем отступить от нее и увидеть ее ограниченность или фрагментарность. Мы можем вместить больше несоответствий и противоречий в собственном мышлении и больше не чувствуем необходимости склоняться к поляризованному мышлению.

Уровни развития взрослых людей

Методы горизонтального развития сильно отличаются от методов вертикального развития. Если горизонтальное развитие происходит в процессе обучения (под влиянием эксперта), то вертикальное – требует самостоятельных усилий. Четыре условия, которые стимулируют вертикальное развитие:
Человек чувствует постоянное недовольство ситуацией, дилеммой или вызовом в своей жизни.
Из-за этого он начинает чувствовать ограничения своей модели мышления.
Указанные переживания касаются особенно важной для него области.
Существует достаточный уровень поддержки, который человек может сохранить даже в состоянии тревоги и в конфликтной ситуации.

Как это используется? В настоящее время метод используется в программах развития лидерства в ряде ведущих банков, фирм, оказывающих финансовые услуги, и компаний, специализирующихся на стратегическом консалтинге. Более всего он подходит для сотрудников, уже имеющих технические навыки, необходимые для успеха, но нуждающихся в расширении возможностей мышления, чтобы руководить эффективнее.
Таким образом, подводя итог, остановимся на важных моментах, рассмотренных в этой статье.

Развитие персонала: четыре преобразования

Индивидуальный план развития (ИПР) – это комплекс мер по развитию сотрудника для повышения его эффективности.

Составить индивидуальный план профессионально развития (далее ИПР) можно почти для любого сотрудника в организации: рабочие, специалисты, ведущие специалисты, руководители среднего звена, эксперты. И даже руководители высшего звена требуют развития.

Что входит в план

Структура ИПР в каждой организации своя, зависит от сферы деятельности и причин его создания. Однако есть общие положения, которые почти всегда учитываются при составлении индивидуального плана развития сотрудника:

Цель. При этом важно, чтобы сам сотрудник был заинтересован в развитии и понимал, для чего ему это нужно;
Сроки. Выставляются сроки по достижению целей, при составлении ИПР хорошо виден принцип SMART;
Действия по развитию. Разработка мероприятий и описание конкретных действий для достижения поставленных целей;
Поддержка. Необходимо отметить, кто будет помогать сотруднику в развитии, руководитель или другие сотрудники;
Контроль. То есть какие-то показатели или параметры, которые будут показывать прогресс “прокачки” сотрудника;
Отметка о выполнении. То есть достиг ли сотрудник намеченных результатов или нет.

Кстати, сам план разрабатывается только после оценки развития персонала, которая проводится раз в пол года или раз в год. И по ее результатам руководство принимает решения:

Если есть улучшения, то сотрудника добавляют в кадровый резерв на желаемую должность, дают прибавку или изменяют условия труда;
Если значимых улучшений пока еще нет, то пересматривается план и разрабатываются новые мероприятия до предстоящей оценки.

Причём есть такая практика, что оценка в 100% не ставится сотрудникам, проработавшим менее 3-х лет в организации, так как это именно то время, за которое можно стать профессионалом на 100% и 120%.

Инструкция по созданию

Далее мы рассмотрим, как по пунктам создать индивидуальный план развития сотрудника. Вам же необходимо будет адаптировать его под Вашу компанию, ее ценности и требования к уровням сотрудников.

Важно. Шаблон для оценки -> текущая оценка сотрудника. Шаблон плана индивидуального развития -> план развития. Далее по тексту я подробно расскажу, как применить шаблоны на деле.

Шаг 1. Определяем цель для работодателя

Первым делом решим, что на самом деле важно для компании. От цели будет зависеть весть план. И далее разберем самые типичные варианты целей плана развития:

Цель 1. Уменьшить текучесть кадров. Для этого:

Сотруднику должно быть комфортно на занимаемой должности;
Сотрудник должен иметь возможность для развития и карьерного роста;
Руководство должно быть компетентным и правильно организовать работу подчиненных.

Цель 2. Экономический рост и развитие на рынке. Для этого:

Сотрудник должен обладать хорошей теоретической и практической подготовкой;
Сотрудник должны чувствовать причастность к результатам фирмы;
Сотрудник должен знать, что может получить при достижении конкретных результатов (премия и т.д.).

Цель 3. Создать командный дух и отношения в коллективе. Для этого:

Сотрудники должны обладать определенным эмоциональным интеллектом;
Сотрудник должен знать структуру компании, кто, где и когда может предоставить нужную информацию;
Сотрудник должен адаптироваться к изменениям и делать это без конфликтов;
Руководству важно правильно развивать сотрудничество между разными отделами компании.

Шаг 2. Разрабатываем индикаторы

Для достижения поставленных целей разрабатываются индикаторы, по которым и будет оцениваться персонал. Для каждого бизнеса индикаторы могут быть свои, но для Вашего удобства я выделила стандартные параметры для оценки и их расшифровала (они есть в шаблоне):

Системное мышление. Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий;
Рациональное поведение и коммуникативные навыки. Способность управлять своим поведением и принимать взвешенные решения опираясь на логику и обратную связь;
Нацеленность на результат. Способность ставить смелые цели, фокусироваться на достижении результата и находить возможности для повышения эффективности работы;
Исполнительская дисциплина. Соблюдение принятых в компании стандартов, правил и процедур. Способность выбирать оптимальный способ реализации поставленных целей;
Самосовершенствование. Открытость новым знаниям и опыту, способность самостоятельно наращивать свою профессиональную компетентность, всесторонне развиваться;
Клиентоориентированность. Принятие на себя личной ответственности за обслуживание клиента, исправление возникающих проблем, развитие прочных отношений с ним;
Сотрудничество. Активное взаимодействие с другими людьми, способность конструктивно разрешать возникающие противоречия и преодолевать конфликты;
Внутренняя целостность и открытость. Способность проявлять искренность в общении, быть честным с собой и порядочным во взаимодействии с другими людьми.

Часто оценка сотрудника привязана к ценностям компании, которые перечислены в первом столбце шаблона-примера. То есть руководителю важно знать, насколько работник подходит компании “по духу”.

2.2 Учитываем уровень должности

Важное замечание. С повышением уровня должности ответственность по той или иной компетенции растет. Пример в таблице ниже.

Индикатор	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Уровень 4
Системное мышление	Рабочие и специалисты	Ведущие специалисты	Руководители среднего звена и эксперты	Руководители высшего звена
Умение структурировать и анализировать информацию, делать выводы и прогнозы, оценивать риски и последствия собственных действий	Способен анализировать информацию, отделять главное от второстепенного. Может сопоставить между собой несколько простых факторов, очевидно влияющих на ситуацию и сделать логичные, непротиворечивые выводы. Осознает последствия собственных действий	Способен проанализировать ситуацию и структурировать разрозненную информацию. Способен определить факторы, влияющие на конечный результат и выделить из них наиболее приоритетные. Видит барьеры на пути достижения поставленных целей, и вырабатывает способы их преодоления	Эффективно анализирует и структурирует большие объемы информации. Целостно видит деятельность своего подразделения/направления. Делает верные выводы даже на основании неполных данных. Рассматривает несколько альтернатив решения рабочих вопросов не ограничиваясь стандартными вариантами. Способен самостоятельно выбрать оптимальную альтернативу основываясь на интересах бизнеса компании. При выборе оптимального решения учитывает риски и реализует мероприятия для их минимизации	Применяет системный подход в работе с информацией и людьми. Находит критические точки/ключевые звенья, влияние на которые может изменить весь бизнес. Эффективно достраивает целостную картину ситуации, даже в условиях недостатка информации. Формирует достоверные прогнозы в отношении деятельности компании внутри своей зоны ответственности. Выдвигает/реализует предложения, корректирующие стратегические и тактические цели компании, повышающие ее конкурентные преимущества на рынке

После разработки индикаторов с учетом разных должностей, важно узнать у самих сотрудников, что для них важно и чего они хотят добиться.

Шаг 3. Определяем цель для работника

Большую часть своей жизни мы проводим на работе. Это как второй дом. Поэтому нужно, чтобы условия соответствовали желаемым, и были предоставлены все возможности для развития сотрудника. И далее самые типичные цели:

Карьерный рост. Развитие профессиональных компетенций может помочь вырасти в должности. То есть после оценки за определенный период сотруднику нужно будет научиться новому или усовершенствовать свои умения и навыки;
Высокий доход. С эффективностью работника возрастают его возможности. Если работник достаточно быстро и хорошо может выполнять текущие функции, то он может расширить свою ответственность и просить прибавки;
Важный опыт. Сотрудник может получать опыт от всего, что происходит в фирме. Это и выстраивание межличностных и деловых отношений, и теоретические знания, и ориентация на результат, что может выступать в качестве индикаторов в ИПР;
Личные качества. Для сотрудников, которых устраивает их положение в организации, индивидуальный план профессионального развития помогает развивать какие-то личные качества, например, коммуникабельность.

Важно. Специально для Вас я подготовила детальный шаблон оценки сотрудника с делением по уровням компетенций. Ссылка на скачивание -> шаблон.

Шаг 4. Оцениваем текущий уровень

Способы оценки текущего уровня сотрудника очень обширны для работодателя. Чаще всего выбор методов оценки зависит от времени. Расскажу про самые основные методики оценки:

Тестирование. Чаще всего это проверка теоретических знаний, как в школе или университете. Это нужно, чтобы выявить пробелы именно в профессиональных навыках;
Ролевая игра (командная оценка). В данном случае задается игра или ситуация, а оценщик внимательно следит за распределением ролей сотрудников в процессе: кто выбился в лидеры, кто принял важные решения и т.д.;
Решение бизнес-кейса. Сотруднику выставляется задача. В течение определенного периода сотрудник анализирует информацию, ищет решение, оформляет его в презентабельный вид и защищает свой кейс перед оценщиком;
Самопрезентация. Сотрудник готовит информацию о себе за определенный период, что он делал, чего достиг, чему научился. Данная информация должна сопровождаться комментариями и примерами, которые может подтвердить кто-то еще.

Шаг 5. Считаем сводную оценку

После оценки любым выбранным способом, результаты отражаются в сводном файле оценки, который мы рассматривали выше. Сотруднику самостоятельно или его руководителю необходимо выставить значение по каждому параметру в процентах от 0% до 120%.

В столбце 4 (шаблона) перечислены индикаторы каждого пункта оценки, которые необходимо проанализировать, а также дать подробный комментарий в столбце номер 5 (шаблон).

Внизу таблицы подсчитывается средний балл оценки и приводится интерпретация результатов.

Оценка	Компетенции
Не отвечает требованиям, 0%	Компетенция не проявляется в работе совсем или меньше, чем половина индикаторов. Проявляется поведение обратное тому, которое описано в компетенции
Отвечает минимальным требованиям, 50%	Уровень развития компетенции не достаточен для выполнения всего объема задач по должности. Проявляется только половина индикаторов. Остальные элементы компетенции проявляются не стабильно, а от случая к случаю
Удовлетворительно отвечает требованиям, 80%	Демонстрируется удовлетворительный уровень развития компетенции при выполнении поставленных задач. Большинство индикаторов компетенции проявляются стабильно и систематически. Но некоторые элементы не проявляются, либо проявляются редко
Отвечает требованиям, 100%	Демонстрируется хороший уровень развития компетенции. Успешно применяет компетенцию для решения любых задач, возникающих ежедневно на данной должности
Отвечает и превосходит требования, 120%	Демонстрируется высокий уровень развития компетенции, необходимый для решения более сложных задач, за рамками требований к должности. Сотрудник может выступать в качестве “ролевой модели”

На основании итоговой оценки производится поиск проблемных зон, разработка мероприятий для их развития. Сотрудники, набравшие высшие баллы, как правило, вносятся в кадровый резерв на вышестоящие должности.

Шаг 6. Разрабатываем мероприятия

По файлу сводной оценки выявляются параметры, по которым сотрудник набрал меньше всего баллов. Это и будет приоритетами развития. Подтянув слабые зоны к моменту следующей оценки, сотрудник может увеличить свой общий балл.

Для каждого приоритета развития разрабатывается комплекс мероприятий, которые должны помочь повысить уровень развития.

Например, оценку проходит торговый представитель. Он хочет стать руководителем торговых представителей, однако по файлу сводной оценки мы видим, что у сотрудника “просадка” по пунктам исполнительская дисциплина (80%) и сотрудничество (75%).

Параметр (приоритет развития)	Балл оценки	Мероприятия
Исполнительская дисциплина	80%	Своевременная сдача отчетности без просрочек, достижение планов отдела.
Сотрудничество	75%	Подробно изучить структуру компании, кто-чем занимается, кто владеет необходимой информацией. Получить их контакты, познакомиться, выстроить продуктивные отношения со смежными отделами.

Так, на основании выделенных приоритетов развития разрабатываются конкретные действия по достижению поставленных целей и вносятся в план индивидуального развития. Также заполняются и все остальные ячейки плана.

Ну вот и все, как составить индивидуальный план развития сотрудника разобрались. Теперь Вы можете сделать такой же для любого работника Вашей компании.

Кстати. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники лучше продавали, то рекомендую внедрять скрипты. Например, начните с шаблонов. Мы их разработали под разные задачи на основании нашего опыта (8+ лет). Инвестиции-копейки, окупятся в считанные дни. Кликайте -> Шаблоны скриптов продаж.

Всем привет! Я – Анна Хацько, HR-директор Omega-R. Моя работа связана с усилением стратегии обучения и развития в компании, и я хочу поделиться своим опытом и знаниями о том, как управлять профессиональным и карьерным ростом сотрудников таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые приоритеты бизнеса.

Согласно исследованию KPMG, 50% российских компаний отмечают недостаток квалифицированных IT-сотрудников нужного профиля и 44% – недостаточную квалификацию кандидатов. Поэтому каждый сотрудник – на вес золота, и это автоматически отражается на качестве продуктов, к которым мы предъявляем обязательное требование разработки на базе самых современных платформ и языков.

Изначально обучение в Omega-R – это не требование руководства, а требование рынка. Если сотрудник не обладает новой IT-технологией, которая требуется для выполнения нового заказа, то компания не сможет выполнить заказ. Поиск нового сотрудника с нужным навыком может занять месяцы, а это недопустимо. Вполне реально, удобно и выгодно самостоятельно научить имеющихся сотрудников, которые уже встроены в бизнес-процессы. Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании.

Почему обучение на рабочем месте?

Внутреннее обучение в Omega-R не нацелено на получение сертификатов, а является частью стратегии обучения и развития и ориентировано на освоение новых технологий и качественное выполнение рабочих задач. Оно проходит непосредственно в офисе компании и существенно отличается от обучения провайдером образовательных услуг на стороне.

В процессе обучения сотрудник получает не только знания и практический опыт, он одновременно воспринимает ценности, стратегии и цели компании.

Определение уровня подготовки при приеме на работу и планирование карьерного пути

Соискатель в первую очередь выполняет тестовое задание, чтобы подтвердить знания и умения, и лишь потом приглашается на собеседование для экспертной оценки. Опытные мидлы и сеньоры могут миновать этап тестового задания.

Нам важно, чтобы каждый наш сотрудник имел понимание о своем индивидуальном плане развития в компании. Плох тот солдат, который не мечтает быть генералом. Картина успешного будущего должна быть прозрачной и понятной с первых дней работы.

Конечно, планирование карьерного пути – это процесс, который проходит со школьной скамьи через всю жизнь, а не результат, поэтому индивидуальный план иногда меняется. Однако от выбора карьерного пути зависит, как будет проходить обучение. Обычно выбор проходит между техническим или менеджерским карьерными путями.

Для определения карьерного пути, на мой взгляд, вполне достаточно пройти 5 шагов:

Установление круга лиц, предоставляющих заключение по сотруднику;
Разработка, рассылка и сбор анкет с опросом по матрице компетенций для определения индикаторов по должностям;
Анализ анкет и согласование результатов всех сотрудников с руководством;
Информирование сотрудника о результатах его оценки;
Планирование карьеры и разработка индивидуального плана.

Систематическое повышение уровня знаний

Развитие, обучение и повышение уровня компетенций происходит систематично и регулярно. Любой профессионал проходит 7 этапов развития вне зависимости от занимаемой должности и возраста:

1 этап – фаза оптации: выбор профессии студентом или профессионалом в другой области;
2 этап – фаза адепта: освоение профессии, от короткого инструктажа до многолетнего обучения или труда;
3 этап – фаза адаптации: адаптант привыкает к работе, команде, задачам, сложностям и формирует определенную лояльность к команде;
4 этап – фаза интернала: сотрудник входит в профессию в качестве полноценного коллеги и выполняет основные задачи самостоятельно;
5 этап – фаза мастерства: сотрудник получает неформальный статус незаменимого или универсального сотрудника, способного выполнять сложные задачи;
6 этап – фаза авторитета: мастер становится хорошо известным в профессиональных кругах;
7 этап – фаза наставничества (в самом широком смысле): мастер собирает вокруг себя единомышленников и учеников не только за счет высокого профессионализма, но и за счет воспитания лучших профессионалов в своей области.

В Omega-R для новичка определяется конкретный наставник и адаптант из числа высоколояльных к компании специалистов, имеющих профессиональный опыт уровня не ниже middle и определенный стаж работы в компании. В период адаптации важно не только обрести понимание конкретных технологий и специфики работы, но и впитать особенности корпоративной культуры, стать частью команды. Понимание целей и миссии является важной составляющей успешной адаптации, долгой плодотворной работы и высокой лояльности к компании.

Переход на следующий уровень развития

Для определения момента повышения сотрудника в роли основного триггера профессионального роста выступает успешное прохождение аттестации.

Между аттестациями существуют определенные временные промежутки, выявляемые по итогам предыдущей оценки, и каждый сотрудник владеет информацией о сроках следующей аттестации. HR-менеджер отслеживает эти сроки и заблаговременно инициализирует подготовку.

Каждый сотрудник вправе самостоятельно обратиться к ответственным лицам для проведения внеочередной аттестации. Мотивация во внеочередной аттестации зависит не только от самого факта перехода. Такими причинами могут служить, например, сложность проекта или уровень зарплаты. И, на самом деле, мы ценим ответственность и заинтересованность в личностном и профессиональном росте – повышение квалификации вшито в корпоративную культуру.

В процесс развития своих сотрудников вовлечен каждый тимлид – так он показывает и уровень экспертности, и заинтересованность в обучении, и преимущества системы обучения и развития на собственном примере. По чьей бы инициативе не проходила аттестация, тимлид и другие руководители на базе матрицы компетенций и собственного опыта определяют готовность перехода специалиста на следующий уровень профессионального развития. Если у сотрудника не получилось с первого раза сдать аттестацию, то экзамен можно пересдать.

Определить текущий уровень специалиста;
Узнать, в каких направлениях человеку интересно развиваться;
Дать сотруднику обратную связь;
Определить зоны роста;
Обозначить дату следующей аттестации.

Performance review

Performance review – это систематическая и периодическая процедура, которая оценивает эффективность работы и производительность труда отдельного сотрудника в соответствии с заранее установленными критериями и организационными целями. Performance review за вековую историю вырос из принципов научного менеджмента Фредерика У. Тейлора и впервые применялся армией США во времена Первой мировой войны для определения слабых исполнителей.

Performance review проводится в несколько этапов:

1 этап – подготовка. Крайне важно обсудить всю процедуру, ее цели с заинтересованными лицами, менеджерами. Процесс сбора обратной связи и порядок ее использования должны быть четко доведены до сведения всех участников на собраниях или в рассылке. Как показывает практика, без этого этапа performance review может стать пустой тратой времени.

2 этап – self-review. Сотрудник должен вспомнить и записать то, чем занимался в последние месяцы или год: задачи и качества, ожидаемые от сотрудника, в том числе при выполнении несвойственных ролей; проекты, базовая деятельность и другие активности; рабочие достижения и успехи; недостатки, неудачи в конкретных задачах со стороны сотрудника и отдела, самокритика в фактах. Поскольку вспомнить детали годичной давности довольно сложно, лучше проводить performance review хотя бы раз в полгода.

3 этап – определение респондентов. Сотрудник самостоятельно или руководители performance review выписывают тех, кто будет его оценивать: непосредственный руководитель; руководители других команд, занимавшихся или периодически занимающихся отдельными проектами совместно с сотрудником, заказчики; пиры (коллеги по отделу, непостоянным или постоянным проектным командам); подчиненные, в том числе те, для которых сотрудник является лишь наставником.

4 этап – рассылка опросных листов. Один из руководителей performance review, например, начальник отдела, анализирует оценку, данную сотрудником самому себе, просит уточнить сведения, если сотрудник указал их неконкретно, готовит опросный лист и рассылает его респондентам. Поскольку каждый сотрудник компании получает несколько опросных листов, на каждый лист необходимо установить разумный дедлайн, который бы давал время на вдумчивое чтение и заполнение.

5 этап – проведение оценки. Каждый респондент просматривает self-review сотрудника, ставит определенную общую оценку того, как он видит соответствие ожидаемого от сотрудника качества выполнения задач, дает комментарий, раскрывающий конкретные причины оценки, и возможные детализированные рекомендации по развитию.

7 этап – план развития. По результатам должен быть разработан план конкретных действий, которые приведут каждого сотрудника к росту: конкретное обучение, временный или постоянный перевод на другую позицию, работа над новым проектом, ведение новым наставником, отпуск, корректировка в тайм-менедженте, другие активности.

8 этап – отслеживание изменений. По сути этот этап можно назвать подготовкой и проведением очередного performance review, поскольку в его ожидании сотрудники заранее начинают отслеживать все то, что им предстоит указывать в опросных листах, и внимательнее относиться к своей деятельности.

11 причин, почему performance review может потерпеть фиаско

Неуместные вопросы в опросе. Большой опрос из 10+ вопросов, который затрагивает общие для компании моменты, должен располагаться отдельно от ключевого performance review опроса, касающегося конкретного отдела или работника.
Уклонение менеджера от сложных тем. В self-review могут прослеживаться перспективы для сотрудника, отдела или компании, которые требуют горячего спора, но оценка его руководителя упускает это из виду. В таком случае можно сделать вывод, что руководитель нуждается в обучении по горячей точке.
Отсутствие конкретики в ответах и комментариях. Это может свидетельствовать о неправильно составленных вопросах, о недостатке разъяснительной работы с участниками, что необходимо исправлять. Стойкие психологические установки респондента, влияющие на оценки по всем заполненным им анкетам и заставляющие его проставлять похожие оценки и комментарии, должны снижать релевантность выставляемых им оценок при анализе.
Отсутствие оценки непосредственного руководителя. Именно он знает буквально все о формальных и неписаных обязанностях в отделе и может дать самую строгую и объективную оценку. Кроме этого, в случае безусловного неформального лидерства одного из сотрудников в горизонтали отдела, не стоит полностью полагаться на оценки его коллег по отделу.
Преднамеренная или непреднамеренная предвзятость. В массе оценок, составленных на одного сотрудника, могут быть из ряда вон выходящие, которым не всегда стоит доверять, поэтому в расчет главным образом берется усредненная оценка. Более того, оценка может быть основана на личных симпатиях и антипатиях, желании избегать конфликта, что прослеживается в отсутствии фактов и количественных показателей в комментариях.
Правовой нигилизм. Если в компании создан профсоюз, то имеет смысл согласовать с ним процедуры performance review и его последствия для сотрудников, поскольку кадровый эффект, например, увольнение, перевод на другую должность, увеличение или уменьшение зарплаты, регулируется трудовым законодательством и подзаконными актами.
Несоответствие цели увеличения производительности целям performance review. Если цель увеличения производительности приводит к нарушению правил этики, требованиям закона или качества продукта и услуг, то она однозначно будет препятствовать обучению, следующему за performance review.
Несерьезное/серьезное анкетирование. Если сотрудникам не рассказать всю суть и цели performance review, то они могут отнестись к нему недостаточно серьезно и формально или слишком серьезно из страха потерять работу или уровень зарплаты и попытаются искусственно улучшить оценки.
Неправильный перевод оценок в премии. Система оценок не должна гарантировать обязательность премий в малом или большом объеме. Если премия станет для всех, то performance review станет для сотрудников сигналом к расслаблению.
Неполный список респондентов. Сотрудник может намеренно не включать в список респондентов тех, с кем он работал периодически или постоянно. В таком случае необходимо разъяснить, что при наличии обоснования любой может записаться в список респондентов.
Директивный стиль. Некоторые менеджеры настолько боятся оказаться в неудобном положении, что не обсуждают результаты оценки, а просто директивно говорят подчиненным, что и как делать. В performance review речь идет о двусторонней коммуникации ради эффективности.

Развитие потенциала сотрудников;
Привлечение и удержание талантов;
Мотивация и привлечение сотрудников;
Создание бренда работодателя;
Создание ценностей корпоративной культуры.

Таким образом, стратегия обучения и развития предполагает создание 8 основных компонентов замкнутой цикличной экосистемы обучения и развития в компании, начать строительство которой стоит с приведения обучения и развития в соответствие с бизнес-стратегией. Как показывает исследование McKinsey, лишь 40% компаний подтверждают соответствие стратегии обучения и развития стратегическим целям, а у 60% компаний нет явного соответствия стратегии обучения и развития бизнес-целям. Именно поэтому программы обучения должны разрабатываться не HR-отделом самостоятельно, а подразделениями под организационным началом и в сотрудничестве с HR-отделом.

Можно предположить, что внедрение системы обучения и развития отнимет не только финансовые ресурсы компании, но и рабочее время сотрудников. На самом деле затраты на обучение и развитие намного меньше реальной пользы для компании:

Лекционный материал по теме "Профессиональное развитие персонала"

1. Профессиональное развитие персонала: специфика, бюджет, цели, критерии эффективности и методы

1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала

Профессиональное развитие персонала -- это комплексное направление в системе управления персоналом. Оно включает в себя: 1) первичную профессиональную подготовку работников; 2) повышение квалификации; 3) переподготовку или переобучение персонала; 4) планирование и развитие карьеры.

Научно-технический прогресс в современных условиях значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Если знания выпускников вузов начала ХХ века устаревали через 30 лет (т.е. полученных знаний им хватало практически на всю их трудовую жизнь), то современные специалисты должны переучиваться каждые 3-5 лет.

Организация профессионального обучения -- это одна из основных функций управления персоналом, а его бюджет является наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих кампаний. На профессиональное развитие персонала затрачивается от 2 до 10 % фонда заработной платы. Такие крупнейшие корпорации как IBM, General Motors и др. создали для профессионального обучения своих сотрудников собственные постоянно действующие университеты и институты.

В крупных компаниях существуют специальные отделы профессионального развития. В ответ на капиталовложения организации в развитие своих сотрудников она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. Кроме того, это способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Сотрудники же, получая новые знания и навыки, становятся более конкурентоспособными на рынке рабочей силы, получают дополнительные возможности для профессионального роста.

2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников

Разработка программы профессионального обучения состоит из следующих этапов: 1) определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников; 2) разработка бюджета профессионального обучения; 3) постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности; 4) знакомство с различными методами профессионального обучения; 5) разработка содержания программы обучения.

Начнем с определения потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. Необходимо выявить несоответствие между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Этот вопрос должен решаться совместно отделом человеческих ресурсов, самим сотрудником и его руководителем. При этом ОЧР, во-первых, разрабатывает стратегию развития персонала организации, во-вторых, осуществляет профессиональную оценку потенциала сотрудников. Сотрудник, во-первых, формулирует интересы своего профессионального развития, во-вторых, участвует в оценке собственного потенциала. Руководитель определяет потребности своего подразделения в профессиональном развитии и участвует в оценке потенциала своих сотрудников.

На потребности организации в развитии своего персонала влияют следующие факторы:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, партнеры, государственные структуры);
развитие техники и технологии, которое влечет за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
изменение стратегии развития организации;
создание новой организационной структуры;
освоение новых видов деятельности.

Потребности организации в профессиональном развитии персонала определяются: 1) на основе заявок руководителей подразделений; 2) путем проведения опросов руководителей и специалистов; 3) на основе результатов тестирования сотрудников; 4) на основе индивидуальных планов развития, 5) на основе заявок и пожеланий самих сотрудников, которые направляются в отдел профессиональной подготовки.

3. Бюджет профессионального обучения

На величину бюджета профессионального обучения оказывают влияние два фактора: потребности компании в обучении персонала и ее финансовое состояние.

Высшее руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года. Кроме того, оно определяет приоритеты в профессиональном обучении.

Выделяют прямые и косвенные издержки на профессиональное обучение. К прямым издержкам относятся: компенсация приглашаемым инструкторам и преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, на приобретение учебных материалов и учебного оборудования и т.п.

Зачастую организация стремится сократить эти издержки за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в собственных помещениях.

Компании часто игнорируют косвенные издержки на профессиональное обучение. К ним относятся финансовые затраты вследствие отсутствия сотрудников на рабочем месте. Кроме того, хотя сотрудник во время обучения отсутствует на рабочем месте, он получает среднемесячную заработную плату. К косвенным издержкам также относятся расходы на выплату командировочных, питание (во время курса обучения) и т.п.

4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности

ОЧР формулирует цели каждой программы обучения. Они должны быть конкретными, ориентирующими на получение практических навыков, и поддающимися оценке.

Эффективность каждой отдельной программы может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность этих программ сложно измерить напрямую, так как поведение и сознание людей не поддаются точной оценке. Здесь можно использовать косвенные методы оценки эффективности программ обучения:

- тесты, которые проводятся до и после обучения;

- наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

- оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или открытого обсуждения;

- наблюдение за производственным поведением сотрудников, прошедших обучение.

После завершения обучения его результаты передаются в ОЧР, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам. Эти данные используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Через полгода или год можно провести повторную оценку эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников. Тем самым выявляется насколько полученные в ходе обучения знания и навыки закрепились и используются в повседневной деятельности работников. Это так называемый долгосрочный эффект программы.

В целом исследования показывают, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и на 20% -- от желания и способностей обучающихся.

Факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

- стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

- желание получить повышение или занять другую должность;

- заинтересованность в увеличении заработной платы;

- интерес к процессу овладения новыми знаниями.

Руководитель подразделения, который лучше других понимает мотивацию своих сотрудников, может увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом обучения.

Кроме того, важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенные показатели: уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения.

5. Методы профессионального обучения

Методы профессионального обучения можно поделить на две группы: методы обучения непосредственно на рабочем месте; методы обучения вне рабочего места.

К первой группе относятся: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он может проводиться как сотрудником, который давно выполняет данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций, входящих в профессиональные обязанности обучающегося. В целом, инструктаж – это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Применяется он достаточно широко.

Ученичество и наставничество (коачинг) -- это традиционные методы профессионального обучения ремесленников с древнейших времен. Сегодня широко применяется в медицине, виноделии, управлении.

Наставник постоянно следит за развитием учеников, оказывает помощь советами. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принимает решения о его повышении.

В целом, обучение на рабочем месте отличается практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника.

Коучинг

Коучинг с наставничеством довольно похожи. Но если наставничество — работа под руководством опытного коллеги, то коучинг — это индивидуальный тренинг, развивающий какие-то конкретные навыки. Коуч обучение — это не сотрудник, который делает какую-либо работу лучше, это специалист, знающий, как помочь обучаемому повысить эффективность работы. Коучем может быть непосредственный руководитель, коллега или специалист по тренингам. Последний вариант наиболее оптимален, так как профессиональный коуч обладает навыками, которых недостает штатным наставникам. В первую очередь это навык задавать вопросы, чтобы помочь обучаемому самому найти ответ по какой-либо проблеме.

Buddying

Контролировать работу обучаемого в условиях равноправия не так просто, поэтому к buddy предъявляются высокие требования. Обратная связь в этом случае строится на безоценочных формулировках текущей проблемы, отмечании успехов обучаемого в данной ситуации и подсказках, что ещё можно сделать для ещё более успешной работы.

Shadowing

Этот метод может применяться при подготовке сотрудника на руководящую должность. Также shadowing подойдет для стажировок молодых специалистов. После такого обучения студенты проявляют большее рвение к профессии и адекватнее оценивают свои способности и уровень профессионализма.

Ротация и secondment

Ротация — это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями, secondment (командирование) — обмен персоналом между компаниями. Так специалисты приобретают навыки и знания, не использующиеся в их обычной работе, являющиеся для их собственной компании эксклюзивные.

а) навыки, необходимые для повседневной работы, по которым нет наставника нужного уровня в собственной организации;
б) навыки, требующиеся сотрудникам в связи с расширением компании.

получает возможность личного развития;
приобретает разнообразный опыт работы в проектах;
повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах;
приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.

улучшает навыки своих сотрудников ;
укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие;
повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала;
развивает сеть контактов;
строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.

Обучения сотрудников на рабочем месте очень удобно, но лучше все же совмещать его с обучением и вне рабочего места. Это могут быть семинары, тренинги коучинг с приглашенным извне специалистом.

Каждый метод подходит к определенным условиям, также возможны и сочетания различных методов. Выбор делается, исходя из целей обучения и возможностей компании.

К методам обучения вне рабочего места (с отрывом от производства) относятся: лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное обучение.

Лекция – это монолог инструктора. Это удобное средство для изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Лекции эффективны с экономической точки зрения, так как один инструктор работает с десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео).

Недостатком лекции является то, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, т.е. практически отсутствует обратная связь.

Рассмотрение практических ситуаций или метод ситуационного анализа (case study method) предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Его суть заключается в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои подходы и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. Этот метод позволяет развить навыки анализа принятия решений. От обучающихся требуется определенный уровень профессионализма, теоретических знаний.

Деловые игры -- их использование в учебном процессе позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции. Инструктор может задавать участникам определенный тип поведения. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических управленческих (составление планов, проведение совещаний, переговоров и т.д.) и поведенческих навыков (например, ориентированности на качество, на сотрудничество и т.п.). Они менее эффективны для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями.

Самостоятельное обучение – наиболее простой вид обучения, так как для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Но сотрудникам нужно предоставить эффективные вспомогательные средства – аудио и видеокассеты, учебники, задачники, обучающие программы.

Специалисты в области обучения считают, что не существует какого-то одного универсального метода обучения. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Современные программы профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, ситуационного моделирования и т.д.

Читайте также: