Что делать если сотрудник не выполняет план продаж

Обновлено: 18.04.2024

Управленцам нужно не только контролировать эффективность сотрудников, но и работать над их мотивацией — стимулировать подчиненных, чтобы те не выгорали, придумывали интересные решения и стремились развивать компанию. Особенно это важно в кризисные времена: мотивированные работники будут с пониманием относиться к снижению зарплат и трудиться более активно, чтобы не потерять клиентов. Рассказываем, как можно этого добиться.

Чего делать не стоит

Представим менеджера Алексея, который работает в компании больше двух лет. Он активный, неплохо исполняет свои обязанности, но объем задач растет, Алексей не успевает все делать вовремя, все чаще случаются ошибки, вот уже он сам недоволен своей работой и интерес к ней угасает. Руководители начинают думать, что делать с Алексеем. Самые простые решения: лишить премии, повысить зарплату, просто заменить человека. Ни одно из трех решений нельзя назвать идеальным.

Наказывать

Типичный метод кнута и пряника: за хорошую работу хвалим, за плохую — ругаем и наказываем. Сорвал дедлайн — объявили выговор и лишили премии, два месяца не выполняешь план — понизили в должности.

Сейчас такой подход к управлению считается устаревшим, но в России его применяют почти во всех государственных органах, ведомствах, на заводах, иногда — в корпорациях.

Конечно, идеального решения нет: иногда наказание действительно отрезвляет выпавшего из нормального рабочего ритма сотрудника. Но нужно учитывать, что угрозы создают постоянное напряжение, а стрессовое состояние в конечном итоге негативно сказывается на продуктивности работы.

Повышать зарплату

Многие работодатели считают, что лучший способ мотивации — деньги и премии. Да, это работает, но не может полноценно заменить другие мотивационные аспекты работы: перспективы профессионального развития, интересные задачи, отлаженные процессы. Человеческие ресурсы не бесконечны, и если у сотрудника они заканчиваются, повышение зарплаты их вряд ли восстановит.

Увольнять

Самый дорогой способ решить проблему — привести в команду нового человека, обучить его внутренним процессам, ввести в команду. Дорого не только по деньгам, но и по времени: пока новый работник будет адаптироваться, интенсивность работы всей команды снизится.

«Согласно исследованию профессора Лонгвудского университета Эрнеста О’Бойла, приведенная стоимость замены сотрудников может быть вдвое больше базовой заработной платы в зависимости от ставки, должности и опыта сотрудника.

А стоимость замены высокопроизводительных сотрудников, которые обеспечивают на 400% больше производительности, чем их коллеги, может быть еще выше.

Рабочие правила мотивации

Существуют универсальные правила, которые помогают руководителю поддерживать высокую мотивацию сотрудников.

Как ввести систему мотивации в компании

Систему мотивации нужно разрабатывать с учетом реальных потребностей работников и возможностей компании. Для этого руководителю нужно составить портрет коллектива, узнать приоритеты работников, придумать бонусы для сотрудников.

Определить портрет коллектива. Проанализируйте, кто работает в компании: пол, возраст, семейное положение.

Провести опрос. Узнайте у сотрудников, что им нравится в этой компании и что бы они хотели улучшить в организации всех процессов.

Разработать стимулы. Можно провести коллективное обсуждение будущих бонусов. Разработанную после обсуждения программу мотивации закрепите во внутренних документах организации или коллективным договором.

«Модель, где сотрудник — это возобновляемый ресурс, уже не только не работает, но и абсолютно негативно сказывается на отношениях в коллективе.

В нашей компании мы понимаем, что смысл жизни заключается не только в работе, и придерживаемся парадигмы “работать, чтобы жить”, а не наоборот. Сейчас сотрудники больше ценят человеческое, даже партнерское, отношение и заботу, которая не заканчивается вовремя выплаченной зарплатой.

Например, каждый сотрудник нашей компании знает, что вторник и четверг — это день пляжного волейбола с директором. Чудесным образом производительность в эти дни всегда растет, а день после игры — это день благодушия и снижения стресса в коллективе.

Волейбол — далеко не все, что мы придумали. По пятницам мы играем вечером в покер. Корпоративы в отделе продаж — это вообще обязательный ритуал, ведь сейлзы склонны перегорать без принудительного заземления.

Дмитрий Констанжа, основатель и генеральный директор сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру

Какой должна быть хорошая система мотивации

Недостаточно просто придумать бонусы. Система мотивации должна заработать. Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, выделяет пять критериев работающей системы мотивации.

Максимально простая. Собственник понимает, когда и за что платит, а сотрудник понимает, когда и за что получает деньги или премии.

Максимально понятная. Собственник и сотрудник могут объяснить, как устроена система мотивации. Если речь идет о денежных бонусах, любой сотрудник должен быть в состоянии их посчитать самостоятельно, а не дожидаться расчетов от финотдела.

Положение умещается на одном листе А4. Есть четко зафиксированные показатели, понятно, где их взять, есть формула расчета и все нужные коэффициенты.

Если бизнес и собственник зарабатывают, сотрудник тоже. Соответственно, если у бизнеса и собственника не останется денег после всех обязательных выплат, то и дополнительных бонусов нет.

Работает не только в плюс, но и в минус. Если планы не выполняются, показатели не достигаются, то ответственность лежит на сотруднике в том числе.

«Приведу пример хорошо сработавшей системы мотивации. В компании был внедрен “жесткий” оклад в 50% от дохода сотрудника и “мягкий” оклад при выполнении KPI и плана по активностям.

Бонус рассчитывали только от маржинальной прибыли, а не от выручки. Размер бонуса сильно завязан на рост выручки и перевыполнение планов.

Внедрили также “защитные” меры, когда бонус не выплачивается — закрывающие документы, сбор дебиторки. Также добавили нефинансовые показатели для еженедельного контроля отдела.

Как мотивировать работников в кризисных условиях

В текущих экономических условиях система мотивации должна опираться на стабильность и предсказуемость.

Задача системы мотивации в текущих условиях — не заливать все деньгами, а создать ощущение стабильности. Быть открытым, объяснять, почему такие планы по выручке, откуда они взялись. Пояснять, куда компания двигается, какие цели стоят. Анонсировать крупные и долгоиграющие проекты — показывать, что будущее есть.

По финансовой составляющей — заточить ее под реальные задачи бизнеса. До кризиса системы мотивации в основном были направлены на рост маржинальной прибыли: чтобы продавцы продавали то, на чем компания больше зарабатывает. Сейчас более актуален процент от выручки, чтобы сохранить клиентов и обеспечить денежный поток.

Переход на удаленную работу показал, что для кого-то работа из дома — давно желанный и удобный способ жизни, а для кого-то — совершенно невозможный. Это тоже можно использовать в качестве мотивации.

«Актуальным элементом мотивации становится возможность выбора — работать дистанционно или из офиса, посещать офис в определенные дни для встреч, а остальные работать удаленно.

Выполнение плана продаж – главная цель деятельности любого отдела продаж. Правильная постановка целей и планов способствует развитию компании, а их отсутствие пускает бизнес в свободное плавание. Поэтому вопрос – как составить план продаж и как его выполнить, волнует всех собственников компаний. В статье рассмотрим использование метода декомпозиции при формировании планов и основные идеи по их выполнению.

Цели и принципы планирования продаж

План продаж – это размер ожидаемой выручки за определенный период (месяц/квартал/год). План по объему выручки должен быть связан с планом по прибыли, иначе развитие компании остановится. План продаж является одним из основных мотиваторов для роста бизнеса. Нет плана – нет результата. Фактически, это навигатор для бизнеса.

Но прежде, чем формировать план продаж, вы должны определить цели на ближайшие 1–3 года, т. е. стратегию развития компании. Для этого используется технология SMART, по которой при расшифровке аббревиатуры получаем: цель должна быть конкретная, измеряемая, выполнимая, актуальная и ограниченная по срокам.

Важный момент – соответствие целей сегодняшним возможностям. Нельзя руководствоваться прошлыми или будущими целями. Они должны корректироваться согласно текущим условиям, ресурсам, состоянию рынка.

Для планирования используют ключевые показатели:

какую долю рынка вы хотите занять;
представленность в регионе и доля регионального рынка;
размер выручки и прибыли.

Затем поставьте более мелкие цели:

размер выручки по новым и текущим клиентам и продуктам;
увеличение пенетрации – доли в клиентах;
цель по лидогенерации из разных каналов;
максимально допустимый отток клиентов;
допустимые цифры по невозврату дебиторской задолженности.

Для составления плана нужно определить:

Сколько каналов продаж в бизнесе и как выполняются продажи. В разных каналах (дистрибьюторы, онлайн розница, оффлайн розница, тендеры, В2В, по франшизе) процесс продаж происходит по-разному и планы разные.
Внутри каждого канала нужно определиться по типам продаж (разово, проектно или сервисно).
Как заходят клиенты – через входящую или исходящую воронку продаж.
Компания работает только с новыми клиентами или есть текущая клиентская база.

После проведения анализа планы ставятся отдельно по каждому каналу продаж. Внутри канала планы выставляются отдельно по новым и текущим клиентам. Также составляется план по маркетингу, если используется входящий трафик для воронки продаж. Или план по телемаркетингу, если в построении воронки участвует исходящий трафик.

Все планы должны быть выставлены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если компания представлена в нескольких регионах, то и по регионам. За каждый плановый показатель отвечает конкретный сотрудник. Контроль выполнения плана продаж должен осуществляться ежедневно, чтобы исключить провалы и вовремя корректировать недоработки.

Этапы составления плана продаж

Основные этапы составления плана продаж:

Определяем цели.
Выполняем декомпозицию целей.
Назначаем ответственных за каждый показатель.

Если с первым и последним этапом все понятно, то, что такое декомпозиция? Декомпозиция – это разложение крупного объекта на более мелкие элементы, в продажах это разложение на бизнес-процессы. При формировании плана продаж отправной точкой рекомендуем взять желаемый размер прибыли. Чтобы декомпозировать цели нужна информация:

размер ожидаемой/желаемой прибыли;
какие у вас есть источники поступления денежных средств и размер маржи по каждому;
величина конверсии воронки продаж – общая и каждого этапа;
число входящих лидов в воронку за месяц;
размер среднего чека;
производственная мощность менеджеров (число звонков/встреч в день).

Далее выполняем декомпозицию – разбиваем цель по прибыли на мелкие этапы по ее достижению. Рассмотрим процесс по шагам снизу вверх:

Ставим цель по прибыли. Например, вы хотите получать 800 000 руб. в месяц.
Ставим цель по выручке, которая приведет к этой прибыли. У нас уже есть информация, что прибыль это 20% от выручки.

Выручка = 800 000 * 100 / 20 = 4 000 000 руб.

Считаем число успешных сделок, чтобы получить такую выручку.

Знаем, что средний чек = 40 000 руб.

Число сделок = Выручка / Средний чек = 4 000 000 / 40 000 = 100 сделок.

Определяем число входящих лидов, которые приведут к этим сделкам.

Общая конверсия по воронке продаж 10%

Число лидов = Число сделок *100% / Конверсию = 100 * 100% /10% = 1000 лидов

Проводим анализ, какие каналы продаж могут дать нам эти лиды. Например, если ваш основной канал – холодные звонки. Конверсия из холодного звонка в заявку 25%. Тогда Число звонков = 1000 * 100 /25 = 4000.
Считаем, сколько менеджеров смогут выполнить эти звонки. Например, если менеджер делает 100 звонков в день. Чтобы выполнить 4000 звонков, ему потребуется 40 дней, т.е. больше месяца. В этот момент вы решаете, сколько в отделе должно быть сотрудников для выполнения задачи.
Выставляем план по активности для менеджеров. У вас есть данные по конверсии всех этапов воронки продаж. Рассчитайте и зафиксируйте конкретные плановые показатели по каждому этапу.

Это общая схема декомпозиции. Обычно компания имеет несколько каналов продаж, и планы составляются отдельно по каждому каналу.

Как выполнить план продаж

План составлен, осталось его выполнить. Какие идеи можно использовать при выполнении отделом плана продаж, чтобы получить результат? Рассмотрим несколько наиболее эффективных.

Учебник по продукту

Одно из главных условий выполнения плана продаж – разработка и внедрение учебника по продукту, который даст менеджерам всю необходимую информацию для успешных продаж. По учебнику должны проводиться регулярные тренинги и тестирование. Результаты тестов можно добавить в качестве KPI для расчета зарплаты. Знание в совершенстве продукта компании значительно увеличивает шансы на успешное закрытие сделки.

Применение навыковой модели

Кроме знания продукта менеджерам необходим набор навыков или навыковая модель вашей компании. Это набор указаний, инструкций, скриптов и листов развития для сотрудников, который определяет модель их поведения на разных этапах продаж до заключения сделки. В разных компаниях в зависимости от сферы деятельности навыковые модели отличаются, но есть общие составляющие. В основе любой модели лежит пять этапов продаж в торговле, которые должен знать каждый менеджер. Особое внимание нужно уделить отработке техник и навыков продаж на этапах:

Работа с текущими клиентами

План продаж будет сделан, если активно работать с текущей базой. Эту работу можно разделить на несколько направлений:

Выполните ABCXYZ-анализ и определите, как клиенты переходят из категории в категорию. Стимулируйте миграцию в нужную вам категорию и избавляйтесь от проблемных клиентов.
Определите свою долю в каждом клиенте и выясните, какие еще такие же и перекрестные продукты он покупает у конкурентов (up-sale и cross-sale penetration rate). И что вы можете предложить, чтобы клиент полностью перешел к вам.
Верните ушедших клиентов. Предложите им интересные условия. Работайте по возвращению старых клиентов постоянно, анализируйте причины потери клиентов.
Увеличьте средний чек за счет маркетинговых мероприятий или up-sale и cross-sale продаж. Особенно этот прием может влиять на уровень продаж в магазине.

Индивидуальные планы для менеджеров

Для каждого менеджера составляются индивидуальные планы на месяц, рассчитываются ежедневные показатели. Обязателен контроль выполнения как со стороны руководства, так и сотрудниками. Ежедневно должен проверяться % выполнения плана продаж и план поступления денег. Для визуализации можно использовать доску с ежедневными показателями по каждому менеджеру.

Чтобы высчитать процент выполнения плана продаж, воспользуйтесь формулами:

Рассчитайте выполнение плана на текущую дату:

План на тек.дату = План на месяц / Число раб.дней * Число отработанных дней.

% выполнения плана = Факт на тек.дату / План на тек.дату*100%

Получаем цифру для анализа, насколько успешно менеджер выполняет план. Еще этот показатель называют Run Rate (скорость выполнения плана), план-прогноз. По данным на текущий день можно спрогнозировать, выполнит ли сотрудник план, если будет работать с такой же скоростью.

Также проверяйте выполнение планов по количественным показателям – звонкам, встречам, коммерческим предложениям.

Реальный план по отделу продаж должен быть на 20% меньше, чем сумма всех индивидуальных планов сотрудников.

Методы выполнения плана продаж

Любой сотрудник отдела продаж заинтересован в выполнении плана, но не все зависит только от активности менеджера. Руководство компании играет большую роль в организации процесса продаж. А правильно организованная работа во многом влияет на результат.

Составьте алгоритм действий для менеджера – подробную инструкцию, как правильно продавать в вашем сегменте бизнеса. Каждый из этапов алгоритма должен иметь результат, конечный срок выполнения, промежуточные цели и нормативы. Сравните нормативы со средними по сегменту. Например, если сотрудник занят только звонками, он может совершить 150 звонков/день.
Проведите реорганизацию отдела продаж. Разделите сотрудников по каналам продаж, ЦА, продуктам и т.д.
Внедрите CRM-систему и интегрируйте ее с сайтом, IP-телефонией, соцсетями и другими каналами входа лидов. Настройте отчеты и аналитику:

по каналам продаж;
по ежедневным результатам каждого сотрудника (факт/план);
по лидам (холодным, теплым и горячим);
по среднему времени телефонного разговора;
по типу звонков (новый, текущий, длительность);
по воронке продаж с разными настройками (по каналам, по клиентам и т. д.)

Стандартизируйте процессы – скопируйте схему у компании-лидера в вашем сегменте и адаптируйте под себя.
Нужно мотивировать сотрудников на выполнение плана продаж. Разработайте отдельные системы мотивации для:

фермера (обслуживает текущую базу);
клозера (завершает первую сделку);
хантера (привлекает новые лиды);
руководителя отдела продаж;
руководителя отдела маркетинга;
интернет-маркетолога и др. специалистов, участвующих в процессе.

Используйте гибкую систему начисления зарплаты с учетом KPI и бонусов. Усиливайте личную мотивацию сотрудников – помогайте им ставить свои цели в виде покупки автомобиля, квартиры, поездки в Грецию и т. д.
Максимально автоматизируйте все рутинные операции. Освободите время персонала для более важных задач.

Причины невыполнения плана продаж

Почему не выполняется план продаж – наверное, самый важный вопрос для собственника. Причин много, у каждого бизнеса своя специфика. Но есть общие моменты в организации бизнес-процессов, которые не дают получить результат:

Нельзя занижать план продаж, иначе ваш доход может стать меньше, чем у вашего персонала. Также нельзя составлять план на основании точки безубыточности – это лишит компанию возможности роста.

Продумайте стратегию развития компании минимум на три года. Определите цели, разработайте планы по их достижению и распределите задачи сотрудникам. Постоянно корректируйте планы с учетом реальных условий и ресурсов. Выполняйте ежедневный контроль основных показателей продаж. Через 2 месяца выручка вашей компании может вырасти на 50 %. А в одной компании стоматологических услуг через полгода этот показатель вырос в 4 раза. Все в ваших руках.

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее.

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

15 топ-менеджеров , которые вывели свои компании на лидирующие позиции в рейтинге ESG.

проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
Узнать ожидания от вас как от менеджера.
Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
Как работать с другими менеджерами?
Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
Спросить совет, что делать в первую очередь.
Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов.

Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.

ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять.

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока. Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.

С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки. В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.

При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля.

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо.

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
завести его в CRM и начать работу.

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Недавно к нам обратился клиент - сотрудник одной из крупных компаний. В случайном разговоре он узнал, что один из его коллег, работающих на аналогичной должности, принятый вместе с ним и выполняющий аналогичный функционал, получает в полтора раза больше, чем он.

✔Что делать, если Вы узнали или догадываетесь о подобной несправедливости, и как с этим бороться? Мы подготовили для Вас подробную инструкцию.

Содержание

1. Проверьте факты

Не спешите вызывать начальника на разговор или обращаться в суд сразу же, как только Вы узнали о предполагаемой разнице. Помните, что люди порой склонны приукрашивать действительность - особенно, если вопрос касается размера доходов.

Кроме того, чем более веские доказательства Вам удастся собрать до обращения в суд, тем больше шансов у Вас будет на быстрое и правильное разрешение спора.

Попробуйте уточнить информацию у сотрудников бухгалтерии, у самого “проболтавшегося” коллеги или непосредственного начальника, как бы невзначай затронув тему зарплаты в разговоре. Разговор от начала и до конца стоит записать на аудио.

Если Вы воспользуетесь профессиональным диктофоном, это оставит меньше шансов Вашим собеседникам опровергнуть свое участие в разговоре с помощью судебной экспертизы.

Идеальным вариантом может стать получение копии зарплатной ведомости или иных подтверждающих документов.

2. Убедитесь, что различие заключается в размере окладов либо премий, условия получения которых выполняются Вами и коллегой в одинаковой степени

Различие в части окладов недопустимо во всех случаях, если только в штатном расписании и трудовых договорах не установлена т.н. “вилка” в окладах. В этом случае работодатель сможет доказать обоснованность различий в выплатах наличием объективных критериев, отраженных в локальном нормативном акте (например, можно обосновать изменение размера оклада различным стажем работников). Отметим, что согласно сложившейся судебной практике работодатель также обязан будет доказать, что работник был ознакомлен с данным нормативным актом.

Аналогичным образом обстоит ситуация и с премиями - объективные критерии оценки должны быть указаны в локальном нормативном акте.

3. Непростой разговор

Если Вы уверены, что размеры выплат занижаются незаконно и незаслуженно, собрали необходимые доказательства, то Вы можете переговорить с работодателем открыто. Попросите его предоставить установленные локальными нормативными актами критерии оценки эффективности, в соответствии с которыми размер заработной платы существенно отличаются.

Очевидно, что разговор предстоит не самый простой, поэтому к нему следует подготовиться и заранее продумать аргументы в свою пользу: оцените эффективность вашей работы в сравнении с коллегой, ознакомьтесь заранее с действующей должностной инструкцией и положением о премировании, а также со штатным расписанием.

Не бывает одинаковых ситуаций. Профессионал сможет оценить именно Ваш случай, исходя из своего опыта, и подсказать, как увеличить Ваши шансы на успех, избежать юридических ловушек и негативных последствий.

Если разговор ни к чему не привел (либо в Вашей ситуации может вызвать лишь новые проблемы), а обязанности и оклады совпадают, переходите к подаче заявлений и жалоб.

4. Подайте заявление в прокуратуру

По итогам проверки за нарушение трудового законодательства работодатель может быть привлечен к административной ответственности по статье 5.27 КоАП. Если доводы жалобы подтвердятся, прокурор также направит работодателю предписание о необходимости устранения нарушений.

5. Подайте жалобу в трудовую инспекцию

Она обязательно должна содержать такие данные, как :

- ФИО и адрес регистрации заявителя, его телефон и e-mail;

- наименование работодателя и место его нахождения

- описание допущенных работодателем нарушений и имеющихся доказательств (при их наличии);

- дата и подпись заявителя.

При необходимости можно попросить провести проверку конфиденциально - в этом случае инспекция не раскроет Вашего имени работодателю.

6. Если ничто из перечисленного не помогло, подайте исковое заявление о взыскании разницы в заработной плате

Работник, получающий необоснованно низкую зарплату по сравнении с коллегами, вправе в порядке ст. 392 ТК РФ обратиться в суд и взыскать сумму недоплаты в течение трех месяцев со дня, когда он узнал о нарушении своих прав.

Преимущество данного способа заключается в возможности суда по ходатайству истца в соответствии со ст. 57 ГПК РФ истребовать всю необходимую внутреннюю документацию работодателя, которую он может отказываться предоставить добровольно.

Добиться повышения заработной платы и компенсировать разницу окладов за период, когда вы получали меньше коллеги, возможно лишь в том случае, если доводы истца, на которых основаны его требования, будут подтверждены доказательствами. Пример: суд истребовал зарплатные ведомости и штатное расписание и установил разницу в окладе сотрудников на одинаковых должностях.

7. Пример из практики “Крайнев и партнеры”

Работник случайно получил доступ к зарплатной ведомости и увидел, что его заработная плата необоснованно занижена в сравнении с его коллегами на аналогичных должностях.

В ходе подготовки мы провели переговоры с работодателем, однако последовал отказ в выплате компенсации и был подан иск о взыскании “недоплаты”, а также мы подготовили ходатайство об истребовании доказательств у работодателя.

Оказалось, что работодатель подготовился к таким спорам и создал в компании несколько десятков должностей с разными названиями, но одинаковым трудовым функционалом. Тем не менее истребование должностных инструкций и уточнение фактически исполняемых обязанностей сотрудников позволило опрокинуть позицию организации. В рамках утвержденного уже в следующем судебном заседании мирового соглашения работодатель, опасаясь репутационных и финансовых потерь, в полном объеме выплатил работнику недостающую сумму, проценты на неё, а также компенсировал его судебные расходы и фактически потерянное время.

Читайте также: