Создание специальных формирований резерва медицинского имущества подготовка кадров

Обновлено: 19.05.2024

Так как резервы управленческих кадров представляют собой наиболее сложную и, видимо, наиболее противоречивую конструкцию резервов, описание института кадровых резервов целесообразно начать именно с них. Кроме того, с точки зрения предназначения резервов, по нашему убеждению, именно этот вид резервов в настоящее время, несмотря на его противоречивость и слабое нормативно-правовое регулирование, потенциально наиболее полно соответствует решению задач повышения эффективности государственной кадровой политики.

Управленческие резервы или, как их называют, начиная с 2008 г. – резервы управленческих кадров, являются гораздо более гибким и изменчивым явлением, чем кадровые резервы на государственной службе . Во-первых, потому что изначально формируются для комплектования более широкого круга должностей, чем только должности государственной гражданской службы. Во-вторых, потому что применительно к ним отсутствует не только единый орган управления, но даже общее поле законодательного регулирования. Существует резерв управленческих кадров, который курирует Администрация Президента РФ (президентский резерв), резерв управленческих кадров, формируемый Аппаратом Правительства (федеральный резерв управленческих кадров), резервы управленческих кадров субъектов РФ, формирование которых также отчасти регламентировано рекомендациями Администрации Президента РФ и напрямую – региональным законодательством. В некоторых муниципальных образованиях по аналогии с региональными резервами созданы свои резервы управленческих кадров. Что касается федеральных округов, то в момент появления такой новой сущности, как резервы управленческих кадров, они были созданы и во всех федеральных округах. Однако, на текущий момент, по имеющейся у нас информации, такие резервы остались только в двух из восьми федеральных округов.

Достаточно высокая степень универсальности резервов управленческих кадров определяется тем, что они формируются с целью назначения практически на любые должности в сфере госуправления, если рассматривать эту сферу достаточно широко – от должностей гражданской службы, до руководителей в муниципалитетах и в подведомственных организациях.

Отдельно необходимо отметить, что резервы управленческих кадров в значительной степени выполняют функции и кадровых резервов на гражданской службе, т.к. позволяют непосредственно назначать кандидатов на должности государственной гражданской службы. Во-первых, прямых законодательных ограничений для назначения на должности государственной гражданской или муниципальной службы из управленческого резерва не установлено, основное условие – соблюдение квалификационных требований к вакантной должности (к уровню профессионального образования, стажу службы или работы по специальности, знаниям и умениям, которые необходимы для исполнения должностных обязанностей в соответствии с категориями и группами должностей, областью и видом профессиональной служебной деятельности). Во-вторых, требование о проведении конкурсной процедуры при отборе на госслужбу (как жестко формализованной процедуры в соответствии с 79-ФЗ), сегодня скорее является исключением из правил, чем правилом и чаще распространяется не на те должности, для назначения на которые формируется управленческий резерв.

В то же время, у высокой гибкости, как отмечалось выше, имеется и обратная сторона медали – низкая управляемость. Каждый из уровней резервов регламентируется своим видом нормативного акта, принципы и порядок формирования резервов значительно различаются. Уровень зрелости практик работы с разными резервами управленческих кадров также значительно дифференцирован.

Итак, в зависимости от уровня представляется возможным описать некоторые особенности работы со следующими видами резервов управленческих кадров.

Так называемый президентский резерв. В составе резерва на момент подготовки настоящего доклада состоит 138 человек, из них 48% составляют представители региональных органов государственной власти, 37% – представители федеральных органов государственной власти, 12% представители бизнес-сообщества, научные и общественные деятели, 3% составляют представители органов местного самоуправления 52 . За все время существования современного президентского резерва его численность никогда не достигала предельного значения в 150 человек. При этом резерв, как правило, ежегодно обновляется.

Отличительной особенностью формирования данного резерва является использование оригинальной технологии личностно-профессиональной диагностики 29-33 , которая была разработана под руководством доктора психологических наук, профессора Ю.В. Синягина специально под эту задачу. Начиная с 2014 г. работы по оценке кандидатов в президентский резерв выполняются на базе РАНХиГС силами экспертов Факультета оценки и развития управленческих кадров ВШГУ. Следует отметить, что факультет, как специализированное на оценке руководителей структурное подразделение Академии, во многом появился благодаря именно этой переданной функции и продолжает развивать технологии оценки в первую очередь на основе разработанной в 2013-2014 гг. методологии. Общая трудоемкость оценки одного кандидата в резерв составляет порядка 18 человеко/часов, что за счет соблюдения разработанной методологии позволяет получать достаточно глубокие и точные результаты.

Кроме того, РАНХиГС инициативно предпринимались попытки по организации системной работы по сопровождению участников резерва, включая мониторинг их личностно-профессионального развития, вовлечения в экспертную деятельность и др. К сожалению, по разным причинам, действительно системной работы по сопровождению резерва выстроить так и не удалось, хотя за время этой работы и были найдены достаточно эффективные и перспективные решения в первую очередь с учетом категории участников резерва.

Необходимо отметить, что процедура формирования президентского резерва характеризуется достаточно высокой степенью закрытости, а действующий порядок выдвижения в резерв, как это ни парадоксально, одной из основных причин относительно невысокой назначаемости из резерва. Однако накопленный опыт работы с резервом позволяет предложить ряд решений, которые могли бы повысить его эффективность. В частности, необходимо уточнение порядка формирования резерва, в т.ч. внедрение механизмов повышения ответственности высших должностных лиц, рекомендующих кандидатов в резерв, совершенствование системы подготовки участников резерва к замещению целевых и наиболее соответствующих индивидуальным ресурсам участников должностей, развитие системы индивидуального сопровождения участников резерва и др.

Имеет трехуровневую структуру: высший, базовый, перспективный (Порядок формирования в последней редакции утв. поручением Заместителя Председателя Правительства – Руководителя Аппарата Правительства РФ от 27.04.2019 №КЧ-П 17-3509).

Порядок формирования федерального резерва, с одной стороны, более открытый, чем порядок формирования президентского резерва. Так же, как и в президентском резерве, существуют квоты на выдвижение количества участников от одного субъекта РФ/федерального органа исполнительной власти/госкорпорации. Однако, ответственность за включение кандидата в этот резерв лежит целиком на выдвигающей стороне. Фактически, при условии соответствия кандидата в резерв всем формальным требованиям (в зависимости от уровня резерва) и прохождении всех обязательных процедур – представлении всех необходимых документов, кандидат включается в резерв. То есть резерв фактически формируется без учета результатов оценки, несмотря на то, что некоторые процедуры оценки (заполнение личностно-профессиональной биографической анкеты, тестирование, оценка со стороны поручителей) и реализуются на этапе формирования списков резерва.

Как таковое сопровождение участников федерального резерва не проводилось, хотя в настоящее время начинает вестись работа по выстраиванию такой системы. Фактически весь смысл формирования федерального резерва управленческих кадров сводится к возможности участия резервистов в современных и качественных программах подготовки управленцев за счет федерального бюджета, что безусловно, является подспорьем для направляющих государственных органов и госкорпораций. Однако, как таковой данный резерв не работает целевым образом на решение задач повышения кадровой обеспеченности ни отдельных госорганов, ни федерального центра.

Основными направлениями совершенствования работы с федеральным резервом управленческих кадров могли бы быть: совершенствование системы оценки кандидатов и отбора в резерв; создание механизмов значительно более активного использования единой базы данных об участниках резерва для решения кадровых задач Правительства РФ, федеральных органов исполнительной власти, субъектов РФ; повышение качества сопровождения личностно-профессионального развития участников резерва не только за счет участия в образовательной программе, но и за счет иных мероприятий – онлайн обучения, стажировок, экспертной работы и др. Справедливости ради, еще раз необходимо отметить, что такая работа в наши дни начинает выстраиваться в определенную систему.

Это резервы, формируемые на уровне федеральных округов. Несмотря на то, что необходимость создания данного вида резерва относится к числу дискуссионных, необходимо подчеркнуть, что именно на уровне отдельных федеральных округов были реализованы инициативные проекты по поиску и отбору высокопотенциальных управленцев как, например, в Приволжском федеральном округе, в бытность там полпредом Президента С.В. Кириенко. В силу того, что в соответствии с Указом Президента к основным задачам полномочного представителя отнесено обеспечение реализации в федеральном округе кадровой политики Президента Российской Федерации 6 , в ряде округов создаются координационные советы(например, решение Совета при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Северо-Западном федеральном округе по вопросу о формировании резерва управленческих кадров субъектов Российской Федерации, находящихся в пределах Северо-Западного федерального округа, от 18 декабря 2008 года №16-3), формируются окружные резервы. Так, в соответствии с распоряжением полномочного представителя Президента Российской Федерации в Приволжском федеральном округе с 2012 года формируется кадровый резерв, включающий основной состав (формируется для замещения преимущественно руководящих должностей в территориальных органах федеральных органов исполнительной власти в регионах ПФО) и молодежный, включающий студентов и выпускников ВУЗов, активистов общественных организаций, слушателей и выпускников академий государственного управления Приволжья возрастом до 30 лет и формируемый преимущественно для замещения начальных должностей на государственной гражданской и муниципальной службе.

Дискуссионность вопроса о целесообразности формирования управленческих резервов в федеральных округах определяется в основном тем, что не вполне понятно, какие управленческие должности в масштабах именно округа являются зоной интересов и сферой ответственности полпредств, т.к. подавляющая часть таких должностей является областью ответственности руководителей субъектов РФ или федеральных органов исполнительной власти, имеющих соответствующие территориальные органы. Однако, на наш взгляд, в настоящее время кадровая функция полпредств, тем не менее, недооценена. Но она заключается, скорее, не в формировании резервов, а в создании центров оценки, которые могли бы выполнять функцию и отбора в резервы, и на конкретные управленческие должности как в территориальные органы ФОИВов, так и в региональные органы госвласти. Такой подход, с одной стороны, мог бы ресурсно помочь кадровым службам и руководителям госорганов на территории округа, с другой, повысил объективность и непредвзятость оценки при принятии кадровых решений.

Порядок формирования и работы с резервом управленческих кадров субъектов РФ регулируется региональным законодательством. Так, например, Постановлением Губернатора Ленинградской области от 06.02.2009 №14-пг (в ред. Постановлений Губернатора Ленинградской области от 03.09.2015 № 55-пг, от 06.07.2017 №47-пг, от 18.02.2020 №15-пг) утверждено Положение о порядке формирования резерва управленческих кадров Ленинградской области, в котором закрепляется, что формирование резерва управленческих кадров осуществляется в целях отбора специалистов, подготовленных к руководящей работе; формирования состава высококвалифицированных кадров, способных участвовать в решении задач социально-экономического развития Ленинградской области; обеспечения равного доступа граждан Российской Федерации к представлению сведений о себе как о кандидате на включение в резерв управленческих кадров. Резерв управленческих кадров Ленинградской области является видом кадрового резерва, сформированным из перспективных руководящих работников, обладающих необходимыми профессионально-деловыми, личностными, морально-этическими качествами и профессиональным опытом, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, для замещения руководящих должностей по группам резерва управленческих кадров.

Постановлением правительства Воронежской области от 03.04.2013 г. № 263 в целях совершенствования государственного и муниципального управления, формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров Воронежской области утверждено Положение о резерве управленческих кадров Воронежской области. Формирование резерва управленческих кадров производится в целях совершенствования деятельности по подбору и расстановке управленческих кадров; обеспечения непрерывности и преемственности государственного управления; своевременного и оперативного замещения руководящих должностей лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к данным должностям; сокращения периода адаптации лиц при назначении их на руководящие должности; обеспечения замещения руководящих должностей высококвалифицированными специалистами. Кроме того, в Положении рекомендуется главам муниципальных районов и городских округов Воронежской области принять участие в работе по формированию резерва управленческих кадров Воронежской области.

На современном этапе именно на региональном уровне реализуется целый комплекс инициатив, связанных с поиском более эффективных кадровых решений, в том числе и в сфере формирования и управления кадровым резервом (среди регионов можно отметить опыт Башкирии, Татарстана, Удмуртии, Пермского края, Воронежской, Вологодской, Ивановской, Иркутской, Калининградской областей, Калужской, Курской, Ленинградской, Нижегородской, Новосибирской, Ростовской, Рязанской, Самарской, Тверской, Тульской и ряда других). Анализ региональных практик свидетельствует о смещении акцентов в управлении кадровыми резервами с оперативного поиска необходимых кандидатов на образовавшиеся вакансии в сторону стратегического подхода, разрабатываются проекты системных решений, действуют долгосрочные программы формирования и подготовки резерва, утверждаются правовые и организационно-распорядительные документы в этой сфере. К тому же важно отметить, что усилия концентрируются и в сфере повышения качества оценки резервистов (использования комплекса методов и технологий, создаются специализированные центры оценки, ведется активная подготовка оценщиков), и в области работы с резервистами и в части работы с резервом (форм и методов обучения, проектной деятельности резервистов и привлечение потенциала резерва к решению ключевых задач регионального развития, резервисты привлекаются к мероприятиям межрегионального уровня).

Другая проблема, которая является достаточно явной при формировании резервов управленческих кадров в субъектах РФ – относительно небольшая численность кандидатов, стремящихся быть зачисленными в такие резервы. Проведенное нами в 2017 г. исследование показало, что ежегодная численность кандидатов в резервы управленческих кадров в большинстве субъектов РФ составляет порядка 100-150 человек. В кадровом менеджменте существует тезис о том, что количество кандидатов непосредственно влияет на качество кадрового отбора – чем выше конкурс, тем больше шансов привлечь и подобрать наиболее квалифицированного работника. Таким образом, незначительная численность кандидатов, закрытый формат формирования резервов, отсутствие PR-кампаний, сопровождающих формирование резервов, также непосредственным образом влияет на качество сформированных резервов и их востребованность.

Опыт формирования региональных управленческих резервов на протяжении 2-3 последних лет в форме открытых управленческих конкурсов (в первую очередь проведенных при поддержке РАНХиГС) показывает значительные преимущества данного подхода.

Во многом это обусловлено возможностями более качественного отбора кандидатов на основе анализа личностно-профессиональных ресурсов участников. Методология личностно-профессиональной диагностики, которая включает в себя комплекс релевантных и валидных диагностических методов и приемов, позволяет с высокой степенью достоверности определить управленческую готовность, прогнозируя возможность результативной управленческой деятельности на том или ином уровне управленческой иерархии, либо в сфере/области решаемых задач. Апробированный в управленческой практике алгоритм оценки личностно-профессиональных и управленческих ресурсов кандидатов расширяет возможности субъектов формирования и использования резервов регионального уровня в области привлечения наиболее опытных и талантливых претендентов с учетом полученных не только объективных, но и сопоставимых данных.

Резервы медицинского имущества - это заблаговременно заготовленные и находящиеся на хранении медицинское, санитарно-хозяйственное и специальное имущество и оборудование, необходимые для оснащения формирований и учреждений Всероссийской службы медицины катастроф при ликвидации медико-санитарных последствий чрезвычайных ситуаций.

Запасы предназначены для первоочередного обеспечения населения в военное время, а также для оснащения соединений и воинских частей войск гражданской обороны при проведении аварийно-спасательных и других неотложных работ в случае возникновения опасности при ведении военных действий или вследствие этих действий.

Общие положения о создании резервов медицинского имущества

Резервы медицинского имущества страны состоят из:

Резервы медицинского имущества не используются в повседневной деятельности здравоохранения, а предназначаются для экстренного обеспечения формирований и учреждений Всероссийской службы медицины катастроф необходимыми средствами при проведении мероприятий по ликвидации медико-санитарных последствий чрезвычайных ситуаций.

Номенклатура и объемы резервов медицинского имущества устанавливаются создавшим их органом. При их формировании исходят из прогнозируемых видов и масштабов санитарных потерь при чрезвычайных ситуациях, а также максимально возможного использования собственных сил и средств.

Непосредственное руководство по созданию, хранению, использованию и восполнению территориальных, местных и объектовых резервов осуществляют соответствующие службы медицины катастроф (территориальные, местные, объектовые).

Резервы размещаются на объектах, предназначенных для их хранения, откуда возможна их оперативная доставка в зоны чрезвычайной ситуации.

Учет и списание использованных резервов в ходе ликвидации чрезвычайных ситуаций ведется на основании установленных учетных документов: первичной медицинской карты пострадавшего, историй болезни и др.

Государственный резерв медицинского имущества (имущество длительного хранения)

Государственный резерв является особым федеральным (общероссийским) запасом материальных ценностей, предназначенным для:

· обеспечения мобилизационных нужд Российской Федерации;

· обеспечения неотложных работ при ликвидации последствий чрезвы
чайных ситуаций;

· оказания государственной поддержки различным отраслям народного хозяйства, организациям, субъектам Российской Федерации в целях стабилизации экономики при временных нарушениях снабжения важнейшими видами сырьевых и топливно-энергетических ресурсов, продовольствия в случае возникновения диспропорции между спросом и предложением на внутреннем рынке;

· оказания гуманитарной помощи;

· оказания регулирующего воздействия на рынок.

Финансирование расходов по созданию государственного резерва осуществляется за счет средств государственного бюджета РФ (рис. 8).

Федеральный резерв медицинского имущества

Федеральный резерв медицинского имущества предназначается для выполнения первоочередных работ при ликвидации медико-санитарных последствий чрезвычайных ситуаций и создается при Всероссийском центре медицины катастроф ,,Защита"

Минимально допустимый уровень создания федерального резерва принимается решением Министерства здравоохранения РФ и не должен устанавливаться ниже уровня обеспечения медицинским имуществом максимального количества пострадавших, установленных „Классификацией чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера" для федеральных чрезвычайных ситуаций.

Финансирование расходов по созданию федерального резерва медицинского имущества осуществляется за счет средств государственного бюджета РФ.

Инвентаризация медицинского имущества федерального резерва осуществляется комиссией Всероссийского центра медицины катастроф ,,Защита" один раз в два года.

© 2014-2021 — Студопедия.Нет — Информационный студенческий ресурс. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав (0.003)

Сегодня в предпринимательской деятельности наблюдается дисбаланс между соискателями и доступными вакансиями. Спрос соискателей намного больше нежели количество приемлемых вакансий. Однако с другой стороны, работодатели сталкиваются с проблемой дефицита опытных руководителей, менеджеров и специалистов на рынке труда. Кадровый резерв позволяет выйти из этого порочного круга.

Содержание

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв – это группа специалистов и рядовых сотрудников, которые отвечают определенным требованиям и потенциальны способны в будущем занять руководящие должности после прохождения отбора и специальной подготовки. В зависимости от особенностей и потребностей предприятия, резерв кадров может формироваться из сотрудников всех категорий. Чаще всего источниками кадрового резерва служат:

ведущие специалисты;
подающие надежды молодые сотрудники;
работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений и филиалов;
работники и руководство дочерних фирм.

Для чего нужен кадровый резерв?

Формирование кадрового резерва помогает разрешить различные управленческие задачи. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Снижение текучести кадров. К тому же значительно сократятся расходы и затраты компании на подбор и обучение нового персонала. Актуальные вакансии заполняются подготовленными работниками. Такой персонал обладает большой мотивацией на дальнейшее развитие и движение по карьерной лестнице, вместе с чем повышается общий уровень квалификации персонала.
Укрепление корпоративной культуры компании, за счет чего у сотрудников повышается чувство ответственности не только за свою работу, но и общий результат.
Обеспечение преемственности поколений при передачи руководящего поста.
Формирование общей стабилизации кадровой ситуации в компании.

Принципы создания кадрового резерва

Создание кадрового резерва должно быть действительно необходимо и актуально для компании.
Кандидаты в кадровый резерв должны соответствовать основным потребностям и характеристикам выбранной квалификации.
Для сотрудника необходимо быть перспективным по основным определяющим показателям: возраст, образование, актуальная квалификация, стаж, движение по карьерной лестница, мотивация на совершенствование и т.д.
Создание кадрового резерва должно носить открытый и прозрачный характер. Вся информация о кадровом резерве должна быть открытой и доступной.
Для выбора лучшего сотрудника на выдвигаемую должность, необходимо стимулирование разумной конкурентной борьбы и предусмотреть на каждую должность несколько кандидатов.
Сотрудники компании должны быть инициативными и проявлять заинтересованность и активность.

Этапы подготовки и формирования кадрового резерва организации

Перед созданием кадрового резерва необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации в компании. Прежде всего следует учитывать общую бизнес стратегию компании и какие специалисты будут актуальны и востребованы в будущем для ее реализации.

Если в организации присутствует сильная текучесть кадров, необходимо определить ее причины и выявить самые проблемные должности. Рекомендуется выявить схожие черты сотрудников, которые ушли с должности, и сформировать оптимально подходящие.

Также важно решить все основные и актуальные кадровые проблемы, а не устранять их с помощью резерва.

Алгоритм подготовки резерва кадров компании включает в себя несколько этапов:

1. Определение кадрового запаса.

На этом этапе руководителю определяют, какой персонал им нужен, путем проведения анализа реальной потребности в персонале и прогнозе кадровой тенденции руководящих должностей. Далее проводится оценка кадровой обеспеченности основных должностей и составление перечня тех должностей, которые нуждаются в добавлении или создании резерва.

2. Составление списка предполагаемых кандидатов резервистов.

Проводится отбор кандидатов по определенным критериям (возраст, опыт и стаж работы, перспективность и т.д.). Далее формируется список потенциальных кандидатов для руководящих должностей. Проведение отбора кандидатов с помощью различных тестов, интервью, бесед и других приемов. Формирование обновленного списка участников, прошедших отбор. В итоге будет сформирован список с должностью, который нужен кадровый резерв, и два-три кандидата на ее будущую замену.

Также составленный список конкретизируется: кому нужно будет обучение, как проконтролировать результат и другие вопросы.

3. После формирования списка резервистов начинается их подготовка и обучении в соответствии с требованиями должности. Формат обучение может различаться:

сотрудник проходит индивидуальное обучение под руководством действующего руководителя на данной должности;
стажировка на предполагаемой будущей должности;
получение дополнительного образования на курсах переподготовки или в учебном заведении;
производственная практика.

Подготовка сотрудников кадрового резерва

После определения потенциальных кандидатов и списка потребностей встает задача об их профессиональной подготовки. Для этого разрабатывается специальная программа.

План подготовки может различаться в зависимости от уровня охвата:

Общая подготовка, которая включает в себя базовое обучение руководящим навыкам и новым теоретическим основам;
Специальная подготовка, которая формируется для каждого направления отдельно;
Индивидуальная подготовка, которая разрабатывается для каждой конкретной кандидатуры с учетом ее характеристик, знаний, умений и опыта, а также предполагаемой будущей должности. Такая программа подготовки считается одной из самых трудоемкий, но, несмотря на это, она приносит максимальный эффект.

В программу по индивидуальной подготовке специалиста могут быть включены следующие способы обучения:

курсы повышения квалификации;
дополнительное образование, в том числе и высшего;
различные обучающие программы и мероприятия: семинары, лекции, беседы и тренинги;
профессиональные стажировки.

Сроки подготовки назначаются организацией. Они могут быть предусмотрены как в программе подготовки, так и варьироваться от индивидуальной системы.

Узнайте как работаем и отдыхаем из нашего производственного календаря на 2022 год .

ВАЖНО! Образец приказа о включении в кадровый резерв от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Вариантом выхода из этого круга может быть формирование кадрового резерва. Рассмотрим, что это может дать владельцу бизнеса, с чего начать и как организовать этот процесс на предприятии.

Кадровый резерв – инструмент управления персоналом

Резервом кадров принято называть определенное количество рядовых сотрудников, которые потенциально будут способны в случае необходимости занять руководящие посты вследствие предварительного отбора и специальной квалифицированной подготовки.

ВАЖНО! Все сотрудники, составляющие управленческий резерв, должны соответствовать квалификационным требованиям, предусмотренным для руководящих должностей.

Кто может послужить источниками кадрового запаса:

ведущие специалисты;
подающие надежды молодые сотрудники;
работники, успешно прошедшие специальную стажировку;
лица, занимающие должности руководителей более мелких структурных подразделений;
работники и руководство дочерних фирм.

Функции кадрового резерва

Принципы создания кадрового резерва

ВАЖНО! Образец приказа об исключении из кадрового резерва от КонсультантПлюс доступен по ссылке

Приступая к организации резерва кадров на предприятии, стоит руководствоваться следующими принципами, обуславливающими эффективность этого процесса:

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии. Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

Алгоритм подготовки кадрового резерва на предприятии

Сложный процесс формирования резерва кадров проходит в несколько этапов.

анализ реальной потребности в кадровом резерве;
прогноз кадровой динамики руководящего аппарата;
определение кадровой обеспеченности основных должностей;
составление перечня должностей, нуждающихся в пополнении или создании резерва.

отбор подходящих кандидатур по установленным критериям (возраст, стаж, перспективность и т.п.);
оформление списка в виде потенциальных кандидатур на те или иные руководящие должности, предполагающие резерв;
проверка попавших в список кандидатов: психодиагностика, беседы, интервью, деловые игры и пр.;
уточнение списка, вычеркивание не прошедших отбор;
естественный отсев: освобождение от кандидатов, по каким-либо причинам не желающих попадать в резерв;
итоговая формулировка списка по схеме: должность, нуждающаяся в кадровом резерве – два-три кандидата на ее будущее замещение;
конкретизация списка: кому из кандидатов нужно будет профильное обучение, как его лучше организовать, как проконтролировать результат и др.

К СВЕДЕНИЮ! В крупных организациях этот список обязательно должен быть утвержден высшим руководством, то есть завизирован генеральным директором.

индивидуальное обучение, курируемое действительным руководителем;
стажировка на предполагаемой будущей должности в своей или другой организации;
получение спецобразования на курсах переподготовки или в профильном учебном заведении;
производственная практика.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия.

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

курсы повышения квалификации;
получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
участие в тренингах;
профессиональная стажировка.

Сроки подготовки кадрового резерва

Сроки подготовки резервиста могут быть предусмотрены утвержденной на предприятии программой, но могут и варьироваться в зависимости от индивидуальной ситуации. Так, например, может сложиться ситуация, что по окончании подготовки резервиста предполагаемая должность не освобождается, в таком случае можно ввести вакансию заместителя и постажировать подготовленного сотрудника в ней. Если же после завершения подготовки должность появилась, но кандидат оказался неготовым, можно продлить обучение либо взять другого кандидата из резерва. Целесообразность определяется в каждом конкретном случае.

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Шаг 1: определить цель кадрового резерва

Кадровый резерв (КР) должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Шаг 2: составить модель компетенций

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

Пример описания содержания компетенций для модели

Шаг 3: получить обратную связь от сотрудников

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал компании. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из команды готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

Шаг 4: провести оценку потенциала сотрудников

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

Пример реального профиля результатов сотрудника по тесту Бизнес-Профиль. Результаты оценки представлены на шкале стэнов, от 1 до 10 (от англ. standart ten — стандартная десятка). Каждая шкала поделена на пять диагностических зон: от 1 до 2,5 стэнов — очень низкий результат; от 2,5 до 4,5 стэнов — сниженный результат; от 4,5 до 6,5 стэнов — средний результат; от 6,5 до 8,5 стэнов — результат выше среднего; от 8,5 до 10 стэнов — очень высокий результат.

Шаг 5: подготовить резервистов

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития . ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

Пример программы развития компетенций резервиста

Что может входить в индивидуальный план развития:

Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
Применение полученных знаний в рабочих задачах;
Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
Временные замещения резервистом своего наставника.

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Что ещё важно для формирования кадрового резерва

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

Читайте также: