Приказ как форма управленческого решения представляет собой в овд

Обновлено: 17.05.2024

Тема 4. Управленческие решения в органах внутренних дел
Введение
Процесс управления есть совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по организации совместной деятельности людей для достижения определенных целей. Наиболее активной формой воздействий являются управленческие решения.

В процессе управления можно выделить два основных этапа:

теоретический этап включает: целеполагание – выявление проблемной ситуации и формирование руководителем цели на основании сбора информации и ее анализа. На основе анализа собранной информации и в соответствии с поставленными целями готовится и принимается управленческое решение;

практический этап предполагает организацию исполнения управленческого решения.

Предметом настоящей лекции являются процессы подготовки и принятия управленческого решения; а также организация его исполнения. Фактически весь процесс управления – это непрерывная цепь решений. И именно процесс выработки и принятия решения, а также его исполнения во многом определяет эффективность управления в целом.

Проблема выработки и принятия эффективных решений известна с древних времен. До недавнего времени способность принимать наилучшее решение понималась как своего рода искусство, в основе которого лежали в первую очередь опыт и интуиция человека. Но с ростом сложности решаемых задач, значительным увеличением количества факторов, влияющих на решение, резким возрастанием потоков информации расчет только на интуицию и опыт все чаще давал отрицательный результат. Вследствие этого проблема управленческого решения была подвергнута научному анализу. Сегодня эта проблема привлекает внимание специалистов из различных отраслей знания: философов, экономистов, математиков, юристов, психологов и т. д.

^ 1. Понятие и виды управленческих решений в органах внутренних дел
Понятие управленческого решения. Решение – выбор альтернативы. Польский ученый, работающий в области социального управления, Я. Зеленевский понимает под решением осуществление неслучайного выбора действий.

В современной литературе по управлению управленческое решение рассматривается, как правило, в двух аспектах:

– как сознательный акт субъекта управления, связанный с выбором цели действия, путей, способов и средств ее достижения;

– как директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива.

принимаются людьми, следовательно, носят субъективный характер;
обладают директивным, властным характером и обязательны для тех, кому адресованы;
принимаются в результате согласования воли субъекта управления с волей другого участника управленческого отношения либо одного лишь волеизъявления субъекта управления. Однако в том и другом случае решение принимается в одностороннем порядке;
устанавливают обязательные правила поведения либо регулируют отдельные управленческие отношения. В последнем случае они влекут возникновение, изменение или прекращение управленческих отношений;
носят творческий характер;
принимаются субъектами управления в пределах их компетенции. В органах внутренних дел субъектами подготовки и принятия решений являются руководители (начальники и их заместители) органов, аппаратов, служб и подразделений, уполномоченные на то сотрудники (инспекторы) отраслевых служб и подразделений. Субъектами принятия текущих оперативных решений практически являются все сотрудники органов внутренних дел;
принимаются в установленном порядке. Процедура принятия решений регламентируется соответствующими нормативными актами.

научная обоснованность. Решения должны соответствовать объективным закономерностям; быть всесторонними и компетентными; основываться на анализе достоверной и полной информации. Данное требование обеспечивается, прежде всего, всесторонним учетом общих закономерностей (социально-политического, организационно-технического и социально-психологического характера) управления и специфических особенностей управляемых объектов (не случайно комплексный анализ оперативной обстановки всегда осуществляется в контексте демографической, экономической и социально-политической ситуации, сложившейся в конкретном регионе). Даже такие решения, как индивидуальные акты о поощрении или наложении взыскания, не являются правильными (обоснованными) без учета психологических сторон личности и социально-психологических отношений в коллективе, а также других факторов.

Обоснованность решения обеспечивается:

– путем внедрения в деятельность органов внутренних дел различных видов специализации (чем обеспечивается глубокое знание отдельных вопросов управленческой деятельности, например, аналитической работы, деятельности по охране общественного порядка и т.д.);

– путем использования коллегиальных форм обсуждения вопросов при подготовке и принятии решений (коллегии МВД, УВД, научно-технические и научно-методические советы и т.д.);

законность. Решения должны приниматься на основе и во исполнение закона, должны находиться в пределах компетенции должностного лица, и должно быть принято в установленной формой (согласование, утверждение);
непротиворечивость (логичность). Решение должно быть доступным для быстрого и правильного восприятия, не противоречить другим решениям, ранее принятым;
конкретность. Необходима точность сформулированных целей и задач, правил и правомочий, определенность предписаний, решений и запретов, которые адресуются исполнителям, а также последовательность действий, которые необходимо совершить, средства, исполнители и сроки. Т.е. решение должно отвечать на вопросы: как, когда и где действовать;
своевременность – это способность субъекта управления определить подходящий момент. Своевременность принятия управленческого решения имеет два аспекта. Первый связан с необходимостью принимать его без опозданий, т.е. вовремя осознавать возникающие потребности и правильно их оценивать. Решение, принятое с опозданием, не обеспечивает активного и наступательного характера управления, а иногда может привести к нежелательным последствиям. Второй аспект – недопущение преждевременного принятия решения, форсирования тех или иных вопросов, когда для их постановки нет объективных предпосылок и они в данный момент не отражают потребности практики;
реалистичность – решение должно учитывать реальные возможности объекта управления по его выполнению;
обеспеченность – решение должно быть обеспечено всеми необходимыми ресурсами для его претворения в жизнь;
оптимальность – решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;
оперативность – решение должно своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;
эффективность – реализация решения должна в максимальной степени обеспечивать достижение цели;
непрерывность – решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие.

По масштабам задач:

– общие, которые касаются работы всей системы органов;

– частные, затрагивающие отдельные ограниченные задачи аппаратов и служб (по линии ГИБДД, УУМ, СО и т.д.).

^ По продолжительности действия:

– долгосрочные решения (перспективные планы, нормативные акты длительного применения – концепции);

– текущие (текущие планы, сезонные дислокации сил и средств);

– оперативные, связанные с осуществлением текущего административного распорядительства, в частности, в форме индивидуальных актов управления;.

^ По направленности воздействия:

– внешние, относящиеся к объектам вне органов внутренних дел и соответствующие внешним задачам ОВД;

– внутренние, регулирующие внутриорганизационную деятельность органов внутренних дел.

^ По форме выражения:

– письменные (приказы, указания, наставления, инструкции, директивы, планы и т.п.).

В зависимости от количества целей, в интересах, достижения которых принимаются решения:

– многоцелевые (план работы органа внутренних дел на год, в котором определяются цели деятельности различных служб).

^ По степени новизны решения:

– стандартные, т.е. те, которые ранее принимались в аналогичных условиях (все типовые планы представляют собой стандартные решения);

– нестандартные, т.е. принимаемые впервые.

^ По процессу выработки:

– единоличные – принимаются часто в условиях дефицита времени, носят более частный характер. В сравнении с большинством других социальных систем в органах внутренних дел таких управленческих решений больше, что связано со спецификой их деятельности;

– коллегиальные принимаются группой специалистов или руководителей по более многоаспектным, многоплановым проблемам, требуют более детальной проработки. Коллективные решения принимаются на общих собраниях их участников. Органам внутренних дел они присущи в меньшей степени.
^ 2. Разработка и принятие управленческих решений в ОВД
Говоря о выработке и принятии управленческого решения, следует различать решение как момент выбора действия (то есть принятие решения) и предшествующий ему процесс выработки (подготовки) решения. Когда принимаются простейшие решения, грани эти не так четко выражены и процесс выработки и принятия подчас сливается. Следует заметить, что это в основном характерно для решений, связанных с так называемым административно-организационным распорядительством. Комплексные решения ОВД требуют серьезной разработки. Именно на их примере будет рассмотрен процесс выработки и принятия управленческого решения.

Сколько и каких стадий содержится в процессе подготовки и принятия решений – вопрос неоднозначно решаемый исследователями и специалистами. Наиболее развернутая структура этого процесса выглядит следующим образом:

1) обнаружение, осознание и оценка проблем, возникающих в практике социального управления, и на этой основе определение целей;

2) сбор и обработка первичной информации;

3) анализ и оценка ситуации;

4) прогноз ситуации;

5) выбор критериев оценки достижения целей,

6) определение основных вариантов действий;

7) выбор наилучшего (оптимального) варианта;

8) принятие решения;

9) оформление решения.

1) Обнаружение, осознание и оценка проблем, определение цели. Правильное определение цели помогает уточнить и сформулировать задачу, которая состоит в том, чтобы устранить расхождения между фактическим и желаемым состоянием системы управления.

Этапы: 2) сбора и обработки информации; 3) анализа и оценки ситуации; 4) прогнозирования ситуации, составляющие суть информационно-аналитической работы были достаточно подробно рассмотрены в предыдущей лекции.

5) Выбор критериев оценки достижения целей. В процессе выработки и принятия решения приходится оценивать различные варианты, приводящие к достижению поставленных целей. В общем случае о достоинствах того или иного варианта судят по тому, какую степень достижения поставленной цели он обеспечивает, т.е. определяется эффективность каждого из них;

7) Выбор наилучшего (оптимального) варианта. Выбор наилучшего варианта решения предполагает осознанность – тщательное взвешивание всех плюсов и минусов, глубокий анализа имеющейся информации по решаемой задаче. Разумеется, опыт субъекта управления, его высокий профессионализм, умение анализировать факты, общая эрудиция имеют немаловажное значение при выборе того или иного варианта управленческого решения. Однако этого иногда не достаточно. Руководитель даже при наличии высокого профессионализма не может быть одинаково компетентным во всех необходимых для управления областях знаний.

Поэтому часто для обоснования принимаемых решений привлекаются эксперты, обладающие соответствующей квалификацией. Для получения экспертных оценок могут создаваться рабочие группы или временные комиссии, различного рода советы и совещания. Мнение экспертов выявляются с помощью различных методов.

В статье рассматривается стиль и методы руководства, приведены различные типы руководителей, выделенные на основе проведенных психологами и социологами исследований, а также стиль руководства.

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологических методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные--экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

В первом значении организация - это упорядоченное состояние управляемой системы, ее внутренняя структура. Именно это имеют в виду, когда, например, говорят об государственных организациях. В этом смысле организациями являются и государство, и государственные органы любого уровня, в том числе и органы внутренних дел.

В отличие от этого организация, понимаемая как функция управления, предполагает уже не стабильность, а динамичность. В этом смысле организация - это деятельность. Организация как деятельность, в свою очередь, имеет два аспекта: это, во-первых, деятельность по построению и совершенствованию структуры какой-либо системы, ярким примером может служить, исправительно-трудовые учреждения и, во-вторых, деятельность по проведению в жизнь управленческих решений. Второй аспект может быть охарактеризован как составная часть процесса управления.

Организация исполнения управленческого решения - необходимый элемент деятельности субъектов управления любого уровня. При этом каждый из них, во-первых, осуществляет организацию исполнения своих собственных решений и, во-вторых, организацию исполнения решений вышестоящих субъектов управления. Организация исполнения управленческого решения начинается с момента его получения исполнителем - управляемым объектом. Организаторская работа может занимать и весьма длительный период, и протекать скоротечно - в форме осуществления комплекса разовых управленческих действий.

Организация управленческого решения как элемент управленческого цикла, в свою очередь, состоит из несколько этапов - рабочих операций, важнейшими из которых являются:

) Уяснение и детализация управленческого решения;

2) Подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение;

) Обеспечение деятельности исполнителей, организация взаимодействия между ними и координация их усилий;

) Контроль за исполнителями и учет результатов их работы.

Рассмотрим подробнее данные этапы и узнаем, что происходит на каждом из них.

Первый этап, уяснение и детализация управленческого решения. Каждое управленческое решение должно быть обоснованным, непротиворечивым, конкретным и так далее; всё это объективно способствует его лучшему усвоению и уяснению. Минимальное же условие, которому должно отвечать распоряжение и несоблюдение которого сделает невозможным его исполнение, заключается в том, чтобы оно четко формулировало хотя бы общую цель деятельности исполнителя. Уяснение и детализация управленческого решения начинается с выяснением основной идеи, которую субъект управления хотел донести до исполнителя.

Довольно часто управленческие решения содержат лишь общие требования - выполнить определенные задания, но не оговаривают вариантов, способов и деталей достижения поставленных целей. Более того, чем орган или должностное лицо выше по своему положению в системе органов внутренних дел, тем менее детализировано он может излагать требования, обращенные к исполнителям. Это вызвано рядом обстоятельств. Прежде всего, управляющий субъект практически не может предусмотреть специфические особенности и частные моменты деятельности исполнителей, конкретные, подчас незначительные с точки зрения общего руководства, но чрезвычайно важные детали их работы и варианты возможных действий. Необходимо также иметь в виду, что специальные познания и практический опыт исполнителей нередко бывают в полном смысле слова уникальным. Поэтому в целом ряде случаев стремление к излишней детализации способно привести к принятию не только громоздкого, но и недостаточно обоснованного или практически не выполнимого в данных конкретных условиях управленческого решения. В любом случае желательно стремиться к предоставлению исполнителям возможности действовать самостоятельно, хотя и, безусловно, в рамках общего направления, предписанного управленческим решением, и с соблюдением установленных нормативных требований. Все это предполагает необходимость не только уяснения, но и детализации управленческого решения исполнителями.

В наибольшей степени детализации подлежат управленческие решения общего характера, их называют также глобальными. Детализация заключается в выделении составных частей глобального управленческого решения, в расчленении его основной идеи или общей цели на ряд более частных идей и целей. В данном случае общее управленческое решение можно рассматривать в качестве своеобразного системного образования, которое расчленяется на составляющие его элементы до необходимой степени детализации и конкретизации.

Второй этап, подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение.

Распределяя задания, руководитель учитывает и рассматривает целый комплекс организованных, кадровых, психолого-педагогических и социально-психологических факторов. В том числе руководитель решает вопрос о соответствии объективных условий деятельности и функциональных обязанностей исполнителя, а также его субъективных характеристик конкретному заданию, которое ему предстоит выполнить. На этой стадии организаторской работы отчетливо проявляется уровень профессиональной квалификации руководителя, его психолого-педагогические качества, умение учесть реальные возможности и способности исполнителей принятого решения.

Говоря о подборе и расстановки исполнителей можно сформулировать правило такого подбора: исполнители подбираются под задачи, но не задачи под исполнителей. Исполнители должны подбираться с учетом особенностей поставленных перед ними задач.

Подбор и расстановка исполнителей сопровождается доведением до них заданий, подлежащих выполнению. При этом задания должны быть доведены в форме, исключающей возможность возникновения смыслового и психологического барьеров между начальником и подчиненным. Соответственно, формулировка заданий должна быть максимально точной и четкой, а манера их доведения - психологически обоснованной.

Одним из важных элементов подбора и расстановки исполнителей является инструктаж исполнителей. Содержание и конкретность инструктажа зависят от должностного положения лица, проводящего инструктаж, и состав инструктируемых. Так, инструктаж руководителем ОВД своих заместителей и руководителей структурных подразделений отличается от инструктажа, осуществляемого руководителем, имеющим в подчинении непосредственных исполнителей. Во время инструктажа разрешаются непонятные вопросы и вносится полная ясность в порядок действий исполнителей. Четкий и исчерпывающий инструктаж в значительной степени гарантирует эффективность деятельности исполнителей.

Таким образом, тщательные и всесторонне обоснованные подбор и расстановка исполнителей, их инструктаж и обучение создают необходимые предпосылки для точного выполнения управленческих решений любого уровня сложности.

Третий этап, обеспечение деятельности исполнителей, организация взаимодействия между ними и координация их усилий. Обеспечение деятельности исполнителей - чрезвычайно важный и сложный элемент организации исполнения управленческого решения. На этом этапе руководитель должен практически решать вопросы создания объективных условий, способствующих выполнению управленческого решения. Если цели, поставленные перед исполнителями, представляют собой в известном смысле лишь предположения о желательных изменениях в системе управления, то, будучи всесторонне обеспечены, они становятся реальными и обоснованными заданиями.

В плане обеспечения общего управленческого решения и детализированных команд управления каждый руководитель на своем уровне решает вопросы:

материально-технического и финансового обеспечения;

обеспечения деятельности исполнителей, исходя из их индивидуальных особенностей;

обеспечения соответствия временного фактора характеру и объему задач, выдвигаемых управленческим решением;

Подавляющее большинство управленческих решений предусматривает сроки, в течение которых должно быть выполнено то или иное задание. Команда управления может стать нереальной, если руководитель определит недостаточно обоснованный срок для ее исполнения. Поэтому, стремясь достичь желаемого результата в максимально сжатые сроки, необходимо строго учитывать характер и объем работ.

Огромное значение в плане организационного обеспечения управленческого решения имеет налаживание взаимодействия между исполнителями и координация их усилий. Эта работа уже начинает осуществляться уже в процессе детализации общего управленческого решения, подбора, расстановки исполнителей и их инструктирования.

Четвертый этап, контроль за исполнителями и учет результатов их работы. После того, как намечены четкие цели и задания, подобраны соответствующие исполнители, исполнители проинструктированы и обучены, а их деятельность всесторонне обеспечена, можно сказать, что именно с этого момента начинается само исполнение управленческого решения. На этой стадии руководитель, в рамках организаторской работы осуществляет контроль за деятельностью исполнителей и учитывает результаты их труда.

Таким образом, деятельность по организации исполнения управленческих решений завершается выполнением поставленных задач.

Заключение

Итак, мы определились, что управление - это не только поиск и принятие решений, но и работа по организации их исполнения. Нередко в процессе управления именно это звено выпадает из поля зрения руководителей органов внутренних дел и их штабных подразделений, а зачастую работа по обеспечению исполнения управленческого решения носит формальный характер. Все это сопровождается наличием проблем обеспечительной и организационной работы, которые нужно рассматривать.

Эта работа по своему содержанию самая главная, то ради чего и принимается решение, для практического воплощения в жизнь. А для этого необходимо разрабатывать и совершенствовать работу по организации обеспечения исполнения управленческих решений.

Мы так же определились с тем, что существуют стадии исполнения управленческого решения, каждой из которых присущи определенные действия, выполняемые как субъектами управления, так и исполнителями. Это такие стадии как:

подбор и расстановка исполнителей;

обеспечение деятельности исполнителей;

контроль за исполнением, коррегирование и регулирование

подведение итогов исполнения решения.

Так же отдельно мы выделили стадию доведения содержания решения до исполнителя, в виду её особенного значения для процесса исполнения управленческого решения.

В наиболее общем виде организация исполнения управленческих решений основывается на использовании соответствующих принципов и методов социального управления, направленных на их практическое осуществление. При этом уровень управления, на котором осуществляется данная деятельность, во многом определяет содержание организационной работы. Например, МВД России является тем уровнем, на котором не только детализируются требования директивных указаний государственных органов власти, но и вырабатываются собственные управленческие решения в пределах предоставленных законодательством полномочий. Нижестоящие уровни управления, в том числе территориальные и транспортные органы внутренних дел, организуют исполнение предписаний министерства и в рамках собственной компетенции принимают решения, адресованные подчиненным структурным подразделениям.

В заключении нужно сказать, что тема должна привлекать достаточно пристальное внимание в настоящее время, когда в ведомстве происходят координальные изменения в структуре и содержании. Но, как показало изучение научной литературы и законодательства, источников информации о исполнении управленческих решений не так много. Поэтому считаю необходимым на данном этапе управленческого цикла разрабатывать и совершенствовать законодательную базу и методологические основы, которые помогли бы усовершенствовать этот этап, для получения практической реализации решения и позитивных результатов.

Список использованной литературы

.Воронов А.М. Процесс управления в органах внутренних дел: учебное пособие. - М., 2003.

.Гречикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений // Менеджмент в России и зарубежом. - 2007. - №12.

.Камышников А.П., Махинин В.И. Основы управления в правоохранительных органах: учебник.- М., 2007.

.Корнеев А.П. Основы управления в органах внутренних дел: учебник.- М., 2001.

.Малюткин В.А. Организация исполнения управленческих решений, формы и методы контроля оперативно служебной деятельности в горрайорганах внутренних дел.- М., 1990.

.Сальников В.П. Основы управления в органах внутренних дел: учебник.- М., 2002.

.Четвериков В.С., Четвериков В.В. Основы управления в ОВД: учебное пособие. - М., 2000.