Межзаводской договор что это

Обновлено: 28.06.2024

Методические рекомендации по порядку выполнения опытно-конструкторских работ в инициативном порядке или по межзаводской кооперации с целью создания электронной компонентной базы, предназначенной для применения при разработке, модернизации, производстве и эксплуатации вооружения, военной и специальной техники

Дата введения ___ ___ 2016 г.

1 Область применения

Настоящие Рекомендации разработаны на основе и в развитие
ГОСТ РВ 15.201 и ГОСТ РВ 15.205 и распространяются на опытно-конструкторские работы (далее – ОКР), выполняемые предприятиями (организациями) по контрактам с Заказчиком ОКР или в инициативном порядке с целью создания электронной компонентной базы (далее – ЭКБ) для комплектования радиоэлектронной аппаратуры образцов вооружения, военной и специальной техники (далее – ВВСТ) и устанавливают порядок разработки, согласования и утверждения технического задания (далее – ТЗ) на ОКР, особенности приемки этапов ОКР и работы в целом, формы документов, разрабатываемых исполнителем работы (далее – Исполнитель).

2 Нормативные ссылки

В настоящем документе использованы ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ 13.1.002–2003 Репрография. Микрография. Документы для микрофильмирования. Общие требования и нормы

ГОСТ РВ 2.902-2005 Единая система конструкторской документации. Порядок провеки, согласования и утверждения конструкторской документации

ГОСТ РВ 15.201–2003 Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Тактико-техническое (техническое) задание на выполнение опытно-конструкторских работ

ГОСТ РВ 15.205–2004 Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Порядок выполнения опытно-конструкторских работ по созданию комплектующих изделий межотраслевого применения. Основные положения

ГОСТ РВ 20.39.412–97 Комплексная система общих технических требований. Изделия электронной техники, квантовой электроники и электротехнические военного назначения. Общие технические требования

ГОСТ Р 15.011–96 Система разработки и постановки продукции на производство. Патентные исследования. Содержание и порядок проведения

РЭК 05.001–2015 Положение о перечне электронной компонентной базы, разрешенной для применения при разработке, модернизации, производстве и эксплуатации вооружения, военной и специальной техники.

СТО СМКИ.027-2014 Система менеджмента качества. Электронная компонентная база для вооружения, военной и специальной техники. Форма технического задания на опытно-конструкторскую работу.

3 Термины, определения и сокращения

3.1 В настоящем документе применены следующие термины и определения:

3.1.1 электронная компонентная база; ЭКБ: Изделия электронной техники, квантовой электроники и (или) электротехнические изделия, представляющие собой деталь, сборочную единицу или их совокупность, обладающие конструктивной целостностью, принцип действия которых основан на электрофизических, электрохимических, электромеханических, фотоэлектронных и (или) электронно-оптических процессах и явлениях, не подлежащие восстановлению и ремонту, не подвергаемые изменениям в процессе применения при создании ВВСТ, в которых их применяют, и изготавливаемые по самостоятельным комплектам конструкторской и технологической документации (далее – электрорадиоизделия), а также электронные модули, представляющие собой совокупность электрически соединенных электрорадиоизделий, образующих функционально и конструктивно законченные сборочные единицы, предназначенные для реализации функций приёма, обработки, преобразования, хранения и (или) передачи информации или формирования (преобразования) энергии, выполненные на основе несущих конструкций и обладающие свойствами конструктивной и функциональной взаимозаменяемости.

3.1.2 военная техника ; ВТ: Техника, предназначенная для ведения и обеспечения боевых действий, управления войсками, их обучения, испытаний и обеспечения заданного уровня готовности этой техники к использованию по назначению.

[ГОСТ РВ 51540–2005, статья 1]

3.1.3 вооружение: Часть боевой техники, представляющая собой совокупность оружия, технических средств, обеспечивающих его применение, и средств воздействия.

[ГОСТ РВ 51540–2005, статья 4]

3.1.4 специальная техника: Принятые на снабжение Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований и органов средств связи, защиты информации, технические средства информационных и телекоммуникационных систем, средства радиоконтроля, специализированные территориально распределённые автоматизированные системы, типовые локальные сети вычислительной техники, средства жизнеобеспечения, средства индивидуальной защиты, в том числе бронезащиты, средства оперативной, криминалистической и поисковой техники, инженерно-технические средства, системы охраны, наблюдения и контроля, оперативно-служебный транспорт, технические средства обеспечения безопасности дорожного движения, иные технические средства, а также их комплектующие изделия.

[РЭК 05.001-2015, п. 3.1.4]

3.1.5 Перечень ЭКБ: Документ, устанавливающий номенклатуру ЭКБ, разрешенную для применения при разработке, модернизации, производстве и эксплуатации ВВСТ.

[РЭК 05.001-2015, п. 3.1.6]

3.1.6 государственный заказчик государственного оборонного заказа; государственный заказчик: Федеральный орган исполнительной власти, Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом" или Государственная корпорация по космической деятельности "Роскосмос", обеспечивающие поставки продукции по государственному оборонному заказу.

[Федеральный закон от 29.12.2012 N 275-ФЗ, статья 3, п. 2]

3.1.7 государственный заказчик ЭКБ: Государственный заказчик, по заказам которого разработана ЭКБ, разрешенная для применения при разработке, модернизации, производстве и эксплуатации ВВСТ.

3.1.8 организация государственного заказчика ЭКБ: научно-исследовательская организация, определенная государственным заказчиком ЭКБ для научного обеспечения и межведомственной методической координации работ по управлению номенклатурой ЭКБ [разработке, производству, применению, проведению исследований (испытаний) ЭКБ, разработке и ведению Перечня ЭКБ], разрешенной для применения в ВВСТ.

3.1.9 исполнитель ОКР; Исполнитель : Предприятие (организация), заключившее контракт с Заказчиком ОКР на выполнение работы в соответствии с условиями контракта, или выполняющее ОКР в инициативном порядке в соответствии с приказом руководителя предприятия (организации).

3.1.10 заказчик ОКР ; Заказчик: Головной исполнитель поставок продукции по государственному оборонному заказу – юридическое лицо, созданное в соответствии с законодательством Российской Федерации и заключившее с государственным заказчиком государственный контракт по государственному оборонному заказу.

[Федеральный закон от 29.12.2012 N 275-ФЗ, статья 3, п. 3]

3.1.11 межзаводская кооперация; кооперация головного исполнителя: Совокупность взаимодействующих между собой лиц, участвующих в поставках продукции по государственному оборонному заказу в рамках сопровождаемых сделок. В кооперацию входят головной исполнитель, заключающий государственный контракт с государственным заказчиком, исполнители, заключающие контракты с головным исполнителем, и исполнители, заключающие контракты с исполнителями.

[Федеральный закон от 29.12.2012 N 275-ФЗ, статья 3, п. 4.1]

4 Общие положения

4.1 Выполнение ОКР осуществляется в соответствии с ГОСТ РВ 15.205 с дополнениями и уточнениями, приведенными в настоящих методических рекомендациях, что устанавливают в техническом задании (далее – ТЗ).

4.2 ТЗ на выполнение ОКР разрабатывает Исполнитель на основе технических требований Заказчика (потребителя) (при выполнении ОКР по межзаводской кооперации) или основных потребителей (при выполнении ОКР в инициативном порядке). При разработке ТЗ рекомендуется использовать
СТО СМКИ.027.

4.3 ТЗ на ОКР, выполняемой по межзаводской кооперации утверждает Заказчик, Исполнитель – согласовывает.

ТЗ на ОКР, выполняемой в инициативном порядке утверждает Исполнитель, согласовывает – государственный заказчик ЭКБ – Департамент радиоэлектронной промышленности Минпромторга России.

4.4 ТЗ должно быть согласовано:

ВП МО РФ при Исполнителе ОКР (при его наличии), ВП МО РФ при Заказчике (потребителе);

заинтересованными организациями (потребителями) и ВП МО РФ при них.

Формы титульных листов ТЗ приведены в приложении А (формы А.1, А.2).

4.5 ТЗ на ОКР, выполняемой в инициативном порядке, должно быть подписано главным конструктором ОКР, а при выполнении ОКР по межзаводской кооперации – и полномочным представителем заказчика ОКР (главным конструктором образца ВВСТ).

Форма последнего листа ТЗ на ОКР, выполняемой в инициативном порядке, приведена в приложении А (форма А.3), по межзаводской кооперации, – в приложении А (форма А.4).

4.7 Закрепление ВП МО РФ за Исполнителем ОКР осуществляют установленным порядком по ходатайству Департамента радиоэлектронной промышленности Минпромторга России.

5 Приемка этапов ОКР и работы в целом

5.1 Порядок приемки этапов ОКР устанавливает Исполнитель или Заказчик (при выполнении ОКР по межзаводской кооперации).

5.3 В состав комиссии включают представителей:

- ВП МО РФ при Заказчике (потребителе);

- ВП МО РФ при Исполнителе;

- изготовителя изделий (при его наличии);

- потребителей и других заинтересованных организаций.

5.4 Работа комиссии по приемке ОКР проводится в соответствии с ГОСТ РВ 15.205. Состав предъявляемых документов – в соответствии с методическими рекомендациями [1].

ТУ представляют на утверждение (согласование) в Департамент радиоэлектронной промышленности Минпромторга России. Форма листа утверждения ТУ приведена в приложении В.

Включение разработанного изделия в Перечень ЭКБ 01-22 выполняют в соответствии с Положением о Перечне ЭКБ (РЭК 05.001).

5.7 Если ОКР направлена на включение в действующие ТУ новых типономиналов (типоразмеров) изделий (расширение номенклатуры), то внесении изменений в ТУ проводят в соответствии с ГОСТ РВ 2.902. Форма Решения о внесении изменений в ТУ приведена в приложении Г.

Производственные предприятия все чаще сталкиваются с ситуацией нехватки производственных мощностей и необходимостью быстрой реакции на изменение приоритетов, объемов и сроков заказов. Пожалуй, впервые за последние 25 лет приходится одновременно с выпуском серийной продукции проводить масштабные освоения новых изделий, в том числе в связи с увеличением ГОЗ. Возникает необходимость оперативно прорабатывать сроки и объемы поставок по нескольким уровням сети кооперации, зачастую формировать кооперационные связи заново, а это могут быть десятки и сотни поставщиков и тысячи номенклатурных позиций. Изменившиеся условия рынка ставят множество новых задач, связанных с изменением приоритетов, сроков подготовки производства, поставки изделий, но самое главное – с синхронизацией между собой производственных работ разного уровня и их связи с обеспечивающими процессами.

Остроты сегодняшнему дню придает вопрос реструктуризации предприятий и переход от сложившейся ранее модели полного цикла производства в рамках одного предприятия к модели производства с выделением функциональных центров компетенций. Создание аналогичной модели регулирования позволяет более гибко управлять производством, снижать совокупные издержки предприятий и резко сокращать сроки выпуска готовой продукции.

– У нас есть множество заказчиков из числа предприятий ОПК, с которыми мы работаем по развитию системы управления производством. В ходе подготовки проектов и обследования некоторых из них выяснилось, что у них есть задачи и вопросы управления, которые необходимо решать на стыке взаимодействия с их подрядчиками. Выявленные задачи относятся не столько к собственному производству, сколько к управлению сложными цепями поставок.

Следующим шагом в создании нового продукта стало обращение потенциального заказчика, который предложил нам поучаствовать в работе по созданию макета системы управления планированием кооперационных поставок для конкретных изделий в рамках импортозамещения. Необходимо было спланировать сеть кооперации таким образом, чтобы процессы в ней можно было оптимизировать по части сроков и трудоемкости формирования сложных сетевых графиков. И вот на основе нашего понимания и их требований мы создали действующий макет системы, куда загрузили данные о кооперационном составе изделия, предприятиях, которые участвуют в его производстве, различные метрические данные о длительности процессов, о потребностях в ресурсах и имеющихся мощностях предприятия. На основе нашего решения мы совместно с заказчиком спланировали сеть поставок для изготовления необходимого числа комплектов изделий сроком на один год вперед.

– Есть ли аналоги подобного решения? И в чем Вы видите преимущество Вашего?

Принципиальная основа нашего решения – это определенное представление предприятий и производимых изделий. Предприятия сети кооперации, взаимодействующие между собой в процессе производства, мы представляем как единицы, обладающие ресурсным потенциалом выполнения определенных видов работ, при этом мы обеспечиваем автоматизацию построения данной ресурсной модели. Изготавливаемые изделия представляем в виде сети этапов производства-поставок (технологический поставочный состав изделия), формируемых на основе конструкторской документации и содержащей оценки длительности и трудоемкости выполнения каждого этапа. Решение также способно автоматизировать сбор и анализ текущего состояния выполнения работ за счет интеграции с информационными системами каждого предприятия.

Это позволяет нам выявлять несоответствия на всех стадиях жизненного цикла заказа, а не только по заключенным контрактам и принятым бюджетам, например, если заключаются договоры с предприятиями, которые не участвуют в процессе изготовления изделий. Мы также можем увидеть на стадии заключения контракта, что сроки его выполнения не позволят обеспечить исполнение всего гособоронзаказа. Система способна контролировать и предвидеть сдвиги по этапам выполнения заказа в рамках совокупности различных факторов. Например, система сможет ответить на вопрос: что будет, если изменить приоритеты заказов, количество, сроки поставки? Она тут же пересчитает сетевые графики и подскажет, какие изменения необходимо будет согласовать и реализовать. Также может предложить варианты реакции на изменения (либо сдвиг сроков, либо изменение объемов, либо ликвидация узких мест), подскажет, какие мощности нужно добавить на перспективу нескольких лет для того, чтобы предприятия справились с выполнением ГОЗ.

– Какой основной эффект получают клиенты от использования системы?

Если предположить упрощенно, что цикл сборки какого-либо изделия занимает несколько месяцев, а цикл производства комплектующих для него может достигать от полугода до года, то становится ясно: головное предприятие при отсутствии такой системы не имеет знаний о возможности всей сети поставщиков. Велик риск, что, не имея информации, мы примем обязательства и сроки, в которые можем не уложиться. Это приводит либо к существенным дополнительным финансовым трудозатратам, либо к срывам сроков.

– Какой срок занимает развертывание системы? Как скоро проявляется ее эффект?

– Полтора–два года – это тот срок, за который мы можем создать модель системы на предприятии. Причем это может быть холдинг, имеющий под собой сеть предприятий, который отвечает в итоге за выпуск продукции, либо это может быть головное предприятие, то есть тот орган, который планирует выпуск финального изделия. Основное время приходится не на развертывание решения, а на сбор и обработку данных и на изменения организационных процедур. Мы должны привыкнуть и начать доверять системе, мы закладываем в нее данные и получаем определенный результат, которому следуем в дальнейшем.

Предприятия должны изменить всю систему взаимоотношений с поставщиками. Раньше согласование происходило дискретно по уровню кооперации, то есть мы оцениваем свои возможности по выпуску продукции и раздаем своим поставщикам заказы или выставляем требования, что нам нужно и в каких объемах. Поставщик это прорабатывает, передает данные своим подрядчикам, и так происходит на 5-6, а иногда и более уровнях кооперации. Соответственно, потом вся информация по сети собирается в обратную сторону, поднимается наверх, и только через несколько месяцев мы узнаем о возможности произвести изделия.

Не решать сегодня задачи развития средств автоматизации кооперационного взаимодействия предприятий, означает, что уже завтра наша промышленность останется без управляющей части, адекватной нарастающей сложности производимых объектов и объемов производства.

Форс-мажор

При введении ограничительных мер многие компании обратились к договорным условиям об обстоятельствах непреодолимой силы ("форс-мажора в обиходе). Однако их правовая конструкция — не панацея, избавляющая сторону от всех последствий невыполнения обязательств.

По общему правилу обстоятельства непреодолимой силы не распространяются на денежные обязательства, так как в соответствии с Гражданским кодексом России (ГК РФ) нехватка средств — не форс-мажор. Более того, сам факт наступления обстоятельств непреодолимой силы необходимо доказывать, поскольку разные обстоятельства будут по-разному влиять на возможность выполнить условия договоров.

Согласно п. 3 ст. 401 ГК РФ, сторона, нарушившая или ненадлежащим образом исполнившая обязательство из-за форс-мажора, может избежать взыскания неустойки или убытков в связи с таким нарушением. По умолчанию наступление обстоятельства непреодолимой силы не освобождает сторону от исполнения обязательства — часто после того, как ситуация нормализуется, можно спокойно выполнить всё, что предписывает договор.

Однако, если такое обстоятельство будет сохраняться долго, у компании, ожидающей исполнения обязательств, есть возможность отказаться от него в одностороннем порядке (согласно п. 2 ст. 405 ГК РФ). Но если форс-мажор носит окончательный характер, контрагент не обязан выполнять условия договора (п. 1 ст. 416 ГК РФ).

Описанное выше — общие правила для обстоятельств непреодолимой силы. Однако положения законодательства о них лишь условно-обязательные, то есть на деле их можно изменить в договоре, чтобы подстраховать себя:

  • включить в перечень обстоятельств непреодолимой силы меры, вводимые федеральными или региональными властями, для предотвращения или ограничения развития эпидемий;
  • установить срок и способ уведомления сторон о наступлении чрезвычайного обстоятельства;
  • согласовать порядок действий в случае, если обстоятельства непреодолимой силы носят длительный характер. Например, контрагенты могут договориться, что после стабилизации ситуации они должны согласовать новые сроки оплаты (поставки, приёмки работ и т. д.). Но если форс-мажор длится более нескольких месяцев, то любая сторона может расторгнуть договор в одностороннем внесудебном порядке;
  • указать, что сохранение обстоятельств непреодолимой силы в течение определённого срока влечёт прекращение взаимных обязательств и автоматическое расторжение договора.

Существенное изменение обстоятельств

При наступлении пандемии большое внимание юристов привлекала норма, позволяющая стороне договора обратиться с требованием о его изменении или расторжении (ст. 451 ГК РФ) в случае существенного изменения обстоятельств.

Применение указанной статьи в судебной практике вызывает много сложностей. Но следует помнить, что данное положение можно исключить из договора или конкретизировать его. Например, можно указать, что изменение цен и коэффициентов инфляции не признаётся сторонами в качестве существенного изменения обстоятельств и не может повлечь изменение или расторжение договора.

Возмещение потерь

Согласно подходу судов, повышение цен на материалы, изменение цепочки поставщиков и иные последствия кризисных ситуаций не являются ни форс-мажором, ни существенным изменением обстоятельств. Такие события — всего лишь предпринимательский риск. Однако в договоре можно предусмотреть положения, помогающие сторонам пережить подобные трудности.

Закон даёт сторонам право установить случаи, в которых одна сторона обязана возместить другой имущественные потери, возникшие в определённых договором обстоятельствах (ст. 406.1 ГК РФ).

Стороны могут установить, что нужно возмещать реально понесённые затраты, связанные с конкретными обстоятельствами. Например, расходы на оплату более дорогих материалов или деталей в случае необходимости сменить поставщика.

Также можно установить верхний предел возмещения (не более какой-либо суммы) или порядок оценки размера возмещения (с помощью независимой экспертной оценки).

Производственные предприятия все чаще сталкиваются с ситуацией нехватки производственных мощностей и необходимостью быстрой реакции на изменение приоритетов, объемов и сроков заказов. Пожалуй, впервые за последние 25 лет приходится одновременно с выпуском серийной продукции проводить масштабные освоения новых изделий, в том числе в связи с увеличением ГОЗ. Возникает необходимость оперативно прорабатывать сроки и объемы поставок по нескольким уровням сети кооперации, зачастую формировать кооперационные связи заново, а это могут быть десятки и сотни поставщиков и тысячи номенклатурных позиций. Изменившиеся условия рынка ставят множество новых задач, связанных с изменением приоритетов, сроков подготовки производства, поставки изделий, но самое главное – с синхронизацией между собой производственных работ разного уровня и их связи с обеспечивающими процессами.

Остроты сегодняшнему дню придает вопрос реструктуризации предприятий и переход от сложившейся ранее модели полного цикла производства в рамках одного предприятия к модели производства с выделением функциональных центров компетенций. Создание аналогичной модели регулирования позволяет более гибко управлять производством, снижать совокупные издержки предприятий и резко сокращать сроки выпуска готовой продукции.

– У нас есть множество заказчиков из числа предприятий ОПК, с которыми мы работаем по развитию системы управления производством. В ходе подготовки проектов и обследования некоторых из них выяснилось, что у них есть задачи и вопросы управления, которые необходимо решать на стыке взаимодействия с их подрядчиками. Выявленные задачи относятся не столько к собственному производству, сколько к управлению сложными цепями поставок.

Следующим шагом в создании нового продукта стало обращение потенциального заказчика, который предложил нам поучаствовать в работе по созданию макета системы управления планированием кооперационных поставок для конкретных изделий в рамках импортозамещения. Необходимо было спланировать сеть кооперации таким образом, чтобы процессы в ней можно было оптимизировать по части сроков и трудоемкости формирования сложных сетевых графиков. И вот на основе нашего понимания и их требований мы создали действующий макет системы, куда загрузили данные о кооперационном составе изделия, предприятиях, которые участвуют в его производстве, различные метрические данные о длительности процессов, о потребностях в ресурсах и имеющихся мощностях предприятия. На основе нашего решения мы совместно с заказчиком спланировали сеть поставок для изготовления необходимого числа комплектов изделий сроком на один год вперед.

– Есть ли аналоги подобного решения? И в чем Вы видите преимущество Вашего?

Принципиальная основа нашего решения – это определенное представление предприятий и производимых изделий. Предприятия сети кооперации, взаимодействующие между собой в процессе производства, мы представляем как единицы, обладающие ресурсным потенциалом выполнения определенных видов работ, при этом мы обеспечиваем автоматизацию построения данной ресурсной модели. Изготавливаемые изделия представляем в виде сети этапов производства-поставок (технологический поставочный состав изделия), формируемых на основе конструкторской документации и содержащей оценки длительности и трудоемкости выполнения каждого этапа. Решение также способно автоматизировать сбор и анализ текущего состояния выполнения работ за счет интеграции с информационными системами каждого предприятия.

Это позволяет нам выявлять несоответствия на всех стадиях жизненного цикла заказа, а не только по заключенным контрактам и принятым бюджетам, например, если заключаются договоры с предприятиями, которые не участвуют в процессе изготовления изделий. Мы также можем увидеть на стадии заключения контракта, что сроки его выполнения не позволят обеспечить исполнение всего гособоронзаказа. Система способна контролировать и предвидеть сдвиги по этапам выполнения заказа в рамках совокупности различных факторов. Например, система сможет ответить на вопрос: что будет, если изменить приоритеты заказов, количество, сроки поставки? Она тут же пересчитает сетевые графики и подскажет, какие изменения необходимо будет согласовать и реализовать. Также может предложить варианты реакции на изменения (либо сдвиг сроков, либо изменение объемов, либо ликвидация узких мест), подскажет, какие мощности нужно добавить на перспективу нескольких лет для того, чтобы предприятия справились с выполнением ГОЗ.

– Какой основной эффект получают клиенты от использования системы?

Если предположить упрощенно, что цикл сборки какого-либо изделия занимает несколько месяцев, а цикл производства комплектующих для него может достигать от полугода до года, то становится ясно: головное предприятие при отсутствии такой системы не имеет знаний о возможности всей сети поставщиков. Велик риск, что, не имея информации, мы примем обязательства и сроки, в которые можем не уложиться. Это приводит либо к существенным дополнительным финансовым трудозатратам, либо к срывам сроков.

– Какой срок занимает развертывание системы? Как скоро проявляется ее эффект?

– Полтора–два года – это тот срок, за который мы можем создать модель системы на предприятии. Причем это может быть холдинг, имеющий под собой сеть предприятий, который отвечает в итоге за выпуск продукции, либо это может быть головное предприятие, то есть тот орган, который планирует выпуск финального изделия. Основное время приходится не на развертывание решения, а на сбор и обработку данных и на изменения организационных процедур. Мы должны привыкнуть и начать доверять системе, мы закладываем в нее данные и получаем определенный результат, которому следуем в дальнейшем.

Предприятия должны изменить всю систему взаимоотношений с поставщиками. Раньше согласование происходило дискретно по уровню кооперации, то есть мы оцениваем свои возможности по выпуску продукции и раздаем своим поставщикам заказы или выставляем требования, что нам нужно и в каких объемах. Поставщик это прорабатывает, передает данные своим подрядчикам, и так происходит на 5-6, а иногда и более уровнях кооперации. Соответственно, потом вся информация по сети собирается в обратную сторону, поднимается наверх, и только через несколько месяцев мы узнаем о возможности произвести изделия.

Не решать сегодня задачи развития средств автоматизации кооперационного взаимодействия предприятий, означает, что уже завтра наша промышленность останется без управляющей части, адекватной нарастающей сложности производимых объектов и объемов производства.

Читайте также: